Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Снабжение 

Аннотация

В статье приводятся результаты исследования распространенности различных видов структур управления закупочной деятельностью в российских и зарубежных компаниях, дается характеристика существующих подходов к принятию решения о централизации управления закупками в рамках закупочной категории, а также излагается комплексный подход к централизации закупочной деятельности, разработанный автором статьи. В рамках статьи раскрыто содержание таких терминов, как корпоративная эффективность закупочной деятельности, совокупная стоимость владения в закупках, переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками. Также автором разработан и предложен к ознакомлению перечень показателей потенциальной экономии в величине общей стоимости владения в снабжении от централизации закупок. 

Ключевые слова:форма снабжения централизованное управление децентрализованное управление закупки эффективность логистики совокупная стоимость владения взаимодействие контрагентов принятие решений матрица Кралича стратегия снабжения категорийный менеджмент


Одним из ключевых вопросов в сфере снабжения в настоящее время является вопрос о централизации управления закупками в масштабе компании. Должна ли та или иная категория товаров или услуг приобретаться сотрудниками территориальных подразделений компании на местах в соотвтетствии с их индивидуальными потребностями, или планирование и ведение заказов на закупку должно осуществляться централизованно на корпоративном уровне? Какой объем закупочной деятельности необходимо централизовать –планирование потребности в закупаемой продукции, управление портфелем поставщиков, или же вообще все закупочные операции? На сегодняшний день ни универсальных «правильных» ответов на вышеприведенные вопросы, ни формализованного подхода, позволяющего получить их для конкретной организации, не существует. Менеджеры большинства компаний во многом продолжают действовать по наитию, в соответствии со своими собственными опытом и профессиональными знаниями.

На практике

Отсутствие универсального «рецепта» построения эффективной закупочной организации обусловлено рядом объективных причин: изменениями конъюнктуры рынков закупаемых товаров и услуг, спецификой отрасли, в рамках которой работает компания, различиями в корпоративных стратегиях, территориальном масштабе деятельности и накопленном организационном опыте, новейшими теоретическими концепциями в области снабжения, взятыми на вооружение. Так, в 1960-х – 1970-х гг. зарождающаяся под влиянием интернационализации и диверсификации бизнеса корпоративная структура была в значительной степени децентрализована[1]. Многие компании активно проводили стратегию региональной экспансии, открывали филиалы и офисы, создавали новые территориально разобщенные производственные подразделения. Общий экономический рост, способствующий подобным начинаниям, также позволил на время отложить инициативы по оптимизации затрат на снабжение.

С возрастанием уровня конкуренции, а также сопутствующими кризисными явлениями в мировой экономике, актуальным стал поиск источников экономии издержек, в т.ч. и за счет достижения синергии в снабжении. Фокус на снабжение не случаен: по оценкам американских исследователей, закупочная себестоимость продаваемых товаров и услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% от цены реализации продукции[2]. Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единый голос при работе с поставщиками –эти и многие другие направления развития функции снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. С 1985по 2004 гг. 13 из 20 лауреатов награды «За профессиональное мастерство» журнала «PurchasingMagazine» имели централизованную модель управления закупками, еще 4 номинированные компании (Alcoa, Black&Decker, NCR и Motorola) за этот периодперешли к ней от моделей децентрализованного и смешанного типов[3]. Тенденция к централизации функции снабжения сохраняется и в настоящее время: по результатам проведенного в 2005-2006 г. опроса Директоров по снабжению (Chief Procurement Officers, CPO) компаний Северной Америки и Западной Европы подавляющее большинство респондентов выбрали централизацию закупок и рационализацию портфеля поставщиков в качестве двух наиболее перспективных инструментов оптимизации закупочной деятельности на следующие 4 года[4].

В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на пороге 1985-90 гг. развития западной управленческой мысли: многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых – непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике, и в-третьих – стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов.Исследование рядароссийских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики, проведенное автором статьи, дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их представленности на российском рынке (см. Рис. 1)[5].

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий.

Закупочная организация каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (~75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика).

Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками, компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение.Каким же образом руководству компании понять, когда стоит, и, главное, стоит ли централизовать управление снабжением в рамках той или иной категории закупаемых товаров и услуг?

Краткая история вопроса

Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее предприятие становится, чем успешнее развивается, тем более актуальным он становится. «Таким образом, все больше внимания [со стороны менеджмента компаний – прим. авт.]уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию функции снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг»[6].

Появление первых исследований в области централизации закупочной деятельности следует отности к семидесятым годам прошлого столетия, и связаны они были, прежде всего, с развитием ряда поведенческих коцепций и всевозможных их приложений к управленческой деятельности. Так, с зарождением Теории обстоятельств (contingencytheory, 1967)связано появление в научной печати ряда статей, посвященных вопросам повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений, в частности, в области снабжения товарами и услугами, а также уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром»[7]. В противовес данной позиции публикуется ряд статей в поддержку идеи централизации закупок. В частности, в очередном номере HarvardBusinessReviewвыходит статья американского исследователя Раймонда Кори «ShouldCompaniesCentralizeProcurement?»[8], в которой автор излагает противоположную рассмотренной выше точку зрения: лишь централизованная закупочная организация и жесткое корпоративное регулирование процессов в области снабжения позволят компании эффективно противостоять «обстоятельствам» внутренней и внешней корпоративной среды.

Дальнейшие исследования в этой области[9] приводят к оформлению трех основных типов закупочной организации:

1)     Централизованная структура управления закупками;

2)     Децентрализованная структура;

3)     Гибридная (комбинированная) структура.

Подход к выбору того или иного типа, предлагаемый исследователями, сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании. Вместе с тем, способ количественной (как, впрочем, и качественной) оценки данной синергии авторами не раскрывается. Основной объем научной работы посвещается выделению преимуществ и недостатков каждого типа организации закупочной деятельности. Рядом авторов, впрочем, предлагаются вполне конкретные, «измеримые» преимущества. Так, в совсем недавно вышедшем российском издании – учебном пособии по логистике снабжения[10] – ведущего отечественного специалиста в области управления цепями поставок, д.э.н., профессора Виктора Ивановича Сергеева в соавторстве с доцентом кафедры «Логистика» НИУ-ВШЭ, к.э.н. Иваном Павловичем Эльяшевичем, приводятся, среди прочих, следующие подлежащие количественной оценке преимущества централизованного типа закупочной организации:

  • Получение дополнительных оптовых скидок на объемы закупок у непосредственных изготовителей;
  • Сокращение транспортных затрат на основе выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимальное использование грузовместимости подвижного состава;
  • Сокращение административно-управленческих расходов в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения.

В рамках развития идеи типизации форм управления закупочной деятельностью профессор и известный ученый из Университета технологии Эйндховена Аръян ван Веле[11]представляет расширенный перечень структур управления закупками, включающий пять основных типов:

1)     Полностью централизованная организация закупок (Fullycentralizedpurchasing);

2)     Центр-ориентированная закупочная организация (Centerledpurchasing);

3)     Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinatedpurchasing);

4)     Локально ориентированная закупочная организация (Localledpurchasing);

5)     Полностью децентрализованная закупочная организация (Fullydecentralizedpurchasing).

Опирающееся на данную типизацию исследование Джонсона и Линдерса позволяет проследить динамику изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 гг. (см. Табл. 1)[12].

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения.

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения 

Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае становится степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах.В качестве основных критериев выбора типа закупочной организации профессор ван Веле предлагает использовать следующие:

  • Степень унификации закупочной номенклатуры;
  • Географическая удаленность подразделений;
  • Структура рынка поставщиков;
  • Потенциал сбережений;
  • Требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
  • Изменения уровня цен;
  • Запросы конечных потребителей.

Вместе с тем, здесь мы вновь сталкиваемся с отсутствием количественных методов оценки по каждому из критериев.

При всей очевидности мысли о существовании экономии от централизации снабжения, до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько статей, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (GroupPurchasingOrganizations). Используя аппарат математической статистики, авторы статьи на примере линейных зависимостей приводят формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме, величины вклада каждого участника в общие сбережения[13].Вместе с тем, приводимые числовые методы оценки сбережений вне комплексного подхода к проблеме, представляется, не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности.

Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффектов от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем, одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. В 1983 году все в том же HarvardBusinessReview вышла статья Питера Кралича «PurchasingmustbecomeSupplyManagement»[14], в которой автор адаптировал «портфельный» подход известного ученого-экономиста Гарри Марковица к задаче управления портфелем поставщиков. Подход предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам: 

  • Величина расходов на закупку товаров и услуг (Businessimpact);
  • Сложность рынка поставщиков(Supplycomplexity).

Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий («матрица Кралича»), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (см. Рис. 2).

Рис. 2. Матрица Кралича.

Рис. 2. Матрица Кралича

Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, становится возможным принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, например, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках «переданной» им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы.

Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе «матрицы Кралича» вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два свазанных с этим решением важных вопроса:

  • Как должно управляться снабжение в рамках конкретной закупочной категории?
  • Каким образом приоритезировать те категории, закупки которых мы собираемся централизовать?

Вместе с тем, существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.

  1. Зависимость между стоимостью закупленных товаров или услуг в рамках категории и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах не всегда носит прямой характер. Зачастую возможная экономия определяется количественными объемами закупаемой продукции, политикой пополнения запасов, однородностью ассортимента (количеством различных спецификаций закупок) и пр.
  2. Параметр сложности рынка поставщиков не учитывает сложившийся характер взаимодействия контрагентов в цепях поставок: на «сложном» рынке у компании-заказчика продукции могут быть рычаги влияния и переговорные возможности в отношении поставщиков выше, чем при сравнительно более «простой» структуре рынка закупаемой продукции.
  3. «Матрица Кралича» не предполагает однозначного ответа на вопрос о форме закупочной организации по категориям, которые были отнесены к 1-му или 3-му квадрантам. В частности, стратегическое партнерство с поставщиком (квадрант 1) может осуществляться как посредством централизованного управления снабжением, так и при децентрализованном выполнении закупочных операций.

Приведенный ниже подход призван, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, и в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе «матрицы Кралича».

Сущность предлагаемого подхода

Рассматриваемый подход (также, как и в «матрице Кралича») предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по двум параметрам:

  • Потенциал корпоративной эффективности закупок – эффект от централизации закупочной деятельности, выраженный в величине экономии в совокупной стоимости владения (TotalCostofOwnership, TCO) закупаемыми товарами или услугами в категории. Параметр отражает привлекательность централизованной структуры управления снабжением с экономической точки зрения и измеряется в процентах от текущего значения TCO по категории.
  • Переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками в рамках закупочной категории –оценка способности компании добиться потенциальной экономии посредством переговоров с поставщиком. Данный параметр отражает наиболее серьезный и наименее контролируемый руководством функции снабжения риск для организации – риск недостижения договоренностей с контрагентами в цепях поставок. Реализация существенной части потенциальной экономии зависит от того, способна ли компания договориться со своими поставщиками об изменении договорных условий и/или бизнес-процессов закупочной деятельности. Прочие же сопутствующие изменению структуры управления закупками риски могут быть с той или иной степению успешности нивелированы посредством найма (перемещения внутри компании) квалифицированного персонала, реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации закупочной деятельности и других изменений в рамках компании.

Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (см. Рис. 3) ивыделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг:

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения. 

  1. Централизация закупок (квадрант 1). Внедрение централизованного управления закупочной категорией целесообразно в том случае, когда по ней есть существенный потенциал экономии на совокупной стоимости владения в снабжении, а также сильная переговорная позиция компании, позволяющая расчитывать на изменение в выгодную сторону существующих коммерческих условий сотрудничества с поставщиками.
  2. Децентрализация закупок (квадрант 3). Когда положение дел в категории закупаемых товаров или услуг прямо противоположно описанному в предыдущем пункте, мы сталкиваемся с необходимостью (и рациональностью) решения о децентрализации функции снабжения. Иными словами, когда возможная экономия мала, а шансы добиться ее от поставщиков еще ниже, следует оставить закупочные операции в сфере компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании – для таких категорий децентрализованная структура управления закупками является оптимальной.
  3. Операционный контроль (квадрант 2). Для закупочных категорий, по которым существует высокий потенциал экономии, но имеет место слабая переговорная позиция центрального департамента снабжения, важно сосредоточиться на оптимизации внутренних бизнес-процессов закупок. Корпоративный департамент в этом случае выступает в роли методолога и контроллера операционной эффективности закупочной деятельности территориальных подразделений. Вместе с тем, взаимодействие с поставщиками и принятие решений по финансовым вопросам в сфере снабжения остается в сфере ведения менеджеров подразделений.
  4. Финансовый контроль (квадрант 4). При незначительном потенциале корпоративной эффективности закупок по категории и сильной переговорной позиции департамента снабжения приоритетным становится контроль над общей величиной расходов на закупку товаров или услуг в категории. К сфере ответственности корпоративного департамента снабжения относится рационализация портфеля поставщиков и контроль исполнения бюджета на закупку посредством отслеживания набора финансовых показателей. Определение оптимального порядка осуществления закупочных операций может быть сохранено за руководителями на местах.

Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

1)     Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок по категории.

Определение уровня корпоративной эффективности закупок осуществляется посредством оценки экономии в совокупной стоимости владения закупаемыми товарами или услугами в рамках рассматриваемой категории. Совокупная стоимость владения в снабжении включает в себя четыре основных элемента (см. Рис. 4):

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении.

  • Стоимость закупленных товаров и услуг. Экономия в величине данного показателя может достигаться двумя путями:

a)     за счет выбора позиций с более выгодной ценой закупки при унификации закупочной номенклатуры между территориальными подразделениями компании;

b)    за счет скидки с цены закупки номенклатурной позиции, предоставленной поставщиком или изготовителем за увеличение объемов закупок (которое, в свою очередь, достигается посредством рационализации портфеля поставщиков).

  • Затраты на осуществление закупочной деятельности. Сокращение затрат на выполнение закупочных операций, в свою очередь, может быть обусловлено тремя факторами:

a)     за счет сокращения общего количества создаваемых и согласуемых заказов на закупку;

b)    за счет сокращения затрат на создание, согласование и отправку одного заказа поставщику, достигаемого посредством внедрения единых стандартных процедур и инструментов автоматизации обработки заказов на закупку;

c)     за счет высвобождения рабочего времени сотрудников функции снабжения в территориальных подразделениях организации.

  • Транспортно-заготовительные и складские расходы. По данной группе затрат экономия от централизации закупок может быть достигнута:

a)     за счет снижения транспортной составляющей в закупочной себестоимости продукции посредством подготовки и отправки консолидированных заказов поставщику;

b)    за счет сокращения собственных транпортных затрат компании при самовывозе и поставках через центральный склад;

c)     за счет сокращения постоянных складских затрат при увеличении масштабов складской грузопереработки на центральном складе, сокращения складских площадей в территориальных подразделениях компании.

  • Стоимость оборотных средств в снабжении. Ускорения оборачиваемости оборотных средств, а значит, и сокращения стоимости рабочего капитала в снабжении, можно добиться:

a)     за счет оптимизации среднего уровня товарно-материальных запасов по номенклатуре закупаемой продукции в рамках категории;

b)    за счет согласования с выбранными поставщиками единых и более выгодных условий оплаты счетов.

Потенциал экономии по каждой из вышеприведенных групп затрат может быть расчитан путем оценки эффекта от обозначенных для групп направлений сокращения расходов. Оценка эффекта по конкретному направлению сокращения расходов осуществляется путем применения релевантного показателя, отражающего потенциальную экономию в процентах от существующей величины затрат по той или иной группе в составе TCO. Перечень ряда рекомендуемых показателей с формулами расчета приведен ниже (см. Табл. 2).

Табл. 2. Показатели потенциальной экономии в величине TCOот централизации закупок.

После оценки потенциала экономии по каждой группе затрат становится возможным оценить общую величину потенциальной экономии в совокупной стоимости владения, которая и является первой координатой закупочной категории в ролевой матрице корпоративного департамента снабжения.

2)     Оценка переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Сила переговорной позиции компании в отношениях с контрагентами в цепях поставок является ключевым и наименее контролируемым компанией условием достижения существующей (выявленной на предыдущем этапе) экономии по конкретной закупочной категории. Определяется она пятью основными факторами (см. Рис. 5):

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками. 

  • Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более существенным является «рычаг» департамента снабжения компании в переговорах с поставщиками, стремящимися сохранить хорошие отношения с одним из своих ключевых клиентов. Оценивается данный показатель (как и все другие факторы переговорной позиции компании) по шкале от 0 до 2 баллов (средняя доля в товарообороте основных поставщиков < 5% - 0 баллов; от 5% до 15% - 1 балл; свыше 15% - 2 балла).
  • Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Чем выше концентрация крупных поставщиков на рынке товаров или услуг в категории – тем, при прочих равных, ниже шансы компании на достижение выгодных договоренностей и согласование изменений в бизнес-процессах закупок. Уровень рыночной конкуренции обычно оценивается через Индекс Херфиндаля-Хиршмана(Herfindahl-Hirschmanindex, HHI)[15], рассчитанный как сумма квадратов долей рынка каждой фирмы в отрасли (на практике обычно используются рыночные доли 5-10 крупнейших поставщиков). В соответствии со значением показателя рынок закупаемых товаров или услуг может быть признан высококонцентрированным (2000 <HHI< 10000, 0 баллов), умеренноконцентрированным (1000 <HHI< 2000, 1 балл)и низкоконцентрированным (HHI< 1000, 2 балла).
  • История взаимоотношений с поставщиком. Ведение переговоров и внедрение инициатив по повышению эффективности сотрудничества проходит успешнее при наличии длительной истории взаимоотношений с поставщиком и опыта взаимных уступок. Если за весь период сотрудничества с основными поставщиками в категории имели место судебные разбирательства касательно поставок закупаемой продукции и оплаты счетов, значение данного фактора - 0 баллов. Если за период сотрудничества были зафиксированы официальные претензии одной стороны к другойпо параметрам закупок, однако споры разрешались оперативно и без вовлечения участников в судебный процесс- 1 балл. При отсутствии каких-либо официальных претензий сторон друг к другу на протяжении всего периода сотрудничества -2 балла.  Поставщики с менее чем полугодовой историей закупочных отношений во внимание при оценке рассматриваемого фактора не принимаются.
  • Маржинальность закупаемой продукции. Чем выше операционная маржа поставщика по закупаемым товарам и услугам, тем значительнее потенциальная экономия на закупочной стоимости единицы продукции, которой в рамках переговорного процесса может добиться компания-заказчик, в частности, на стоимости закупленных товаров или услуг и транспортной составляющей в цене закупки.При этом в расчет рекомендуется принимать оценку средней операционной маржи поставщика (EBITDA) на рынке закупочной категории. При высокой маржинальности закупаемой продукциив категории (например, EBITDA> 7% для категории услуг логистических операторов в России) значение фактора составляет 2 балла, при средней маржинальности (4% <EBITDA< 7%)- 1 балл, при низкой - 0 баллов[16].
  • Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Профессиональная управленческая культура предполагает готовность к конструктивному диалогу и обсуждению взаимовыгодных проектов по изменению существующих бизнес-процессов в закупках. При наличии совместного опыта реализации инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, профессионального подхода к переговорам, практики одобрения и согласования одной стороной инициированных партнером изменений контрактных условий значение показателя равно 2 баллам. При отсутствии опыта обсуждения дополнительных коммерческих условий, либо изменения действующих контрактных условий - 1 балл. При наличии негативного опыта обсуждения дополнительных / изменения действующих коммерческих условий с поставщиком - 0 баллов.

При определенной относительности рассмотренных выше факторов переговорной позиции компании, их оценка позволит руководству корпоративного департамента снабжения оценить, насколько высоки шансы добиться целевой экономии в совокупной стоимости владения по конкретной закупочной категории. Общая сумма баллов, присвоенных переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками по всем пяти факторам, и является второй координатой закупочной категории на плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

3)     Приоритезация категорий в рамках принятия решения о централизации закупочной деятельности.

После определения параметров ролевой матрицы департамента снабжения для каждой закупочной категории наступает этап принятия решений о централизации закупочной деятельности. Сначала руководству корпоративной функции снабжения необходимо определить для себя минимально допустимые значения параметров матрицы, чтобы разделить координатную плоскость на четыре квадранта, которые были описаны в начале раздела. По параметру потенциала корпоративной эффективности закупок определяется минимальная величина экономии в совокупной стоимости владения, достаточная для того, чтобы ради ее достижения инициировать изменение структуры управления закупками по категории в масштабах всей компании; по параметру переговорной позиции компании определяется минимальное количество баллов, достаточное для того, чтобы инициировать переговоры с ключевыми поставщиками продукции об изменении коммерческих условий сотрудничества.

Далее каждая закупочная категория размещается на координатной плоскости ролевой матрицы посредствомпредставления в форме круга, координатами центра которого являются значения параметров, а площадь рассчитывается исходя из стоимости закупленных товаров и услуг по категории за прошедший отчетный период (см. Рис. 6).

 Рис.6. Выбор категорий для централизации управления снабжением

Рис. 6. Выбор категорий для централизации управления снабжением.

Для целей определения приоритетных категорий для централизации управления закупками нас интересует образованный минимально допустимыми значениями параметров квадрант «Централизация». Именно расположенные в нем закупочные категории и представляют наибольший интерес для целей выстраивания централизованной закупочной организации. При этом необходимо также учитывать и стоимость закупленных товаров или услуг в рамках категории (плошадь круга): при близких значениях процентной экономии в абсолютном выражении выгода будет значительнее для той категории, на приобретение товаров и услуг в рамках которой тратится больше финансовых средств.

Таким образом, в рамках охарактеризованного выше подхода становится возможным обоснованно определить перечень категорий для централизации закупочной деятельности, а также порядок их реформирования в рамках компании.

Заключение

Предлагаемый подход, также как и другие рассмотренные в этой статье методы, имеет ряд недостатков, связанных, прежде всего, со сложностью расчета показателей экономии в совокупной стоимости владения в снабжении, субъективностью оценок факторов силы переговорной позиции компании и отказом от рассмотрения прочих, внутренних рисков компании, связанных с недостатком профессиональных или финансовых ресурсов, требуемых для осуществления решения о централизации закупочной деятельности. Вместе с тем, он дает основу для принятия подобного решения и заставляет руководителей обратить пристальное внимание на соотношение возможной экономической выгоды от централизации закупок и шанса ее достижения в рамках переговорного процесса с контрагентами в цепях поставок.

Литературные источники (ССЫЛКИ)

[1]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[2]Cousins, P.D.and Spekman, R. “Strategic supply and the management of inter- and intra-organizational relationships”, Journal of Purchasing & Supply Management, 2003, Vol. 9 No. 1, pp. 19-29.

[3]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[4]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. HelsinkiSchoolofEconomics, 2009.

[5]Проведенное автором исследование организации управления закупочной деятельностью охатило 12 российских компаний – лидеров отраслей розничной  и оптовой торговли, банковских услуг, страхования, телекоммуникаций и энергетической промышленности.

[6]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. Helsinki School of Economics, 2009.

[7]Donald L. McCabe. “Buying Group Structure: Construction at the Top”. Journal of Marketing, 1987, Vol. 51, pp. 89-98.

[8]E. Raymond Corey. “Should Companies Centralize Procurement?” Harvard Business Review, November-December 1978, p. 102.

[9]См. Fearon, 1988; Narasimhan and Carter, 1989; Arnold, 1999.

[10]В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич. “Логистика снабжения”. Москва, РидГрупп, 2011.

[11]Gelderman, C.J. and Van Weele, A.J. “Purchasing portfolio models: a critique and update”. The Journal of Supply Chain Management, Summer, pp. 19-28.

[12]Johnson, P.F. and M.R. Leenders. “A Longitudinal Study of Supply Organizational Change”. Journal of Purchasing and Supply Management, 2006, Vol. 12, no. 6, pp. 332-342.

[13]Mahesh Nagarajan, Greys Sosic, Hao Zhang. “Stable Group Purchasing Organizations”. Sauder School of Business, Marshall School of Business, 2009.

[14]Peter Kraljic. “Purchasing must become supply management”. Harvard Business Review, September-October 1983, p. 109.

[15]RobertS. Pindyck, DanielL. Rubinfeld. “Microeconomics”. Seventhedition.

[16]На основе исследования данных по категории услуг логистических операторов в России

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Капков С.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийПровайдеры логистических услугКонтроллинг

Аннотация

Статья посвящена описанию методологии выстраивания принципов кооперации между компанией Макдоналдс и ее логистическим провайдером, компанией Хави Лоджистик Россия и фокусируется в первую очередь на эволюции подходов к принципам формирования прибыли логистической компании и влиянии данного процесса на качество предоставляемого сервиса и уровень затрат. Главным новшеством является разработка и внедрение системы «Pay for Performance» или «Оплата за качество сервиса», при которой часть прибыли (ранее начислявшейся автоматически по принципу «открытых книг) стала напрямую зависеть от результатов работы провайдера в отношении уровня сервиса и качества выполнения проектов. Примененные новой методики позволило достичь качественного прогресса в обслуживании ресторанов Макдоналдс, что позитивно отразилось в показателях KPI, а также серьезной экономии логистических затрат в результате внедрения ряда уникальных инновационных проектов. Разработанные практики позволили еще больше увеличить конкурентоспособность логистической структуры Макдоналдс, в результате чего компания с большим преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте.

Ключевые слова: HoReCa Макдоналдс логистический провайдер ведущий логистический оператор Lead Logistics Provider LLP 3PL эффективность логистики KPI метрики вознаграждение распределение прибыли Pay for Performance взаиморасчеты бюджетирование


Текущий уровень интеграции процессов российских компаний таков, что зачастую конкурируют не сами компании, а цепочки их поставок и в выигрыше оказываются те, что выстроил свою логистическую структуру наиболее эффективным образом. Компания Макдоналдс является лидером на российском рынке питания вне дома в секторе так называемых ресторанов быстрого обслуживания. На сегодняшний день компания оперирует более чем 360 ресторанами в России, при этом ежегодные темпы роста составляют 45 и более новых ресторанов в год.

На глобальном уровне Макдоналдс работает с двумя логистическими провайдерами, которые локально специализируются исключительно под требования Макдоналдс и являются системными логистическими интеграторами. Один из них - это группа ХАВИ, сотрудничество которой с Макдоналдс в Европе началось в 1981 году в Германии. В дальнейшем география кооперации расширялась,  и в настоящее время ХАВИ обсуживает практически все европейские рынки, где присутствует Макдоналдс, за исключением нескольких стран (Франция, Великобритания, Греция), которые, вследствие принятой в компании  политики  диверсификации,  переданы второму крупнейшему логисту Макдоналдс - компании Martin Brower.

В России, где компания открыла свой первый ресторан в 1990 году на Пушкинской площади, и который до сих пор является крупнейшим в мире по объему  продаж и по числу транзакций (другими словами  - гостей), до 2008 года Макдоналдс имел собственный департамент логистики. За несколько лет до этого было принято решение о передаче всех логистических процессов на аутсорсинг, по аналогии с Европой. По итогам проведенного конкурса, данное право выиграла компания ХАВИ, которая  представлена в России своей дочерней компанией - юридическим лицом ООО Рулог или Хави Лоджистик Россия.

По принятой классификации логистических провайдеров, компанию ХАВИ можно отнести к так называемым «ведущим логистическим операторам» - Lead Logistics Provider - LLP), и  данная концепция является уникальной для российского рынка, где до сих пор наиболее развитой и популярной является схема 3PL. На рис. 1 изображен основной функционал компании ХАВИ в формате LLP.

 

Рис. 1. Основной функционал компании ХАВИ

ХАВИ является не просто логистическим посредником как таковым, но и выступает в качестве дистрибьютора для всех поставщиков продукции для Макдоналдс, т.е. договорные отношения с поставщиками возникают не у Макдоналдс, а у компании ХАВИ, которая закупает продукцию, осуществляет функции доставки от поставщиков, хранения, грузопереработки, доставки и продажи  в рестораны Макдоналдс.  В России ХАВИ оперирует семью распределительными центрами, собственным и арендованным транспортным парком и является системным логистическим интегратором для Макдоналдс в вопросах управления цепями поставок.

Разделение функций между ХАВИ и Макдоналдс выглядит следующим образом: Макдоналдс оставляет за собой функции закупок, классифицируемые как «Purchasing», что включает в себя поиск поставщика, согласование с ним цен, базисов и условий поставки. ХАВИ (Рулог) выполняет  функцию «Procurement», т.е. непосредственно заказывает продукцию у поставщика, обеспечивая поддержание нормативного запаса по каждому наименованию на собственных распределительных центрах, а также  на складах поставщиков, контролирует производственные планы поставщиков в соответствии с прогнозами продаж Макдоналдс, а также историческими трендами. На рис. 2 представлена схема разделения функций между Макдоналдс и ХАВИ, а также основные принципы работы ХАВИ.

 Рис.2 Распределение функционала между Макдоналдс и ХАВИ

Помимо этого, ХАВИ выполняет для Макдоналдс множество различных сервисов и проектов (многие из которых являются уникальными для российского рынка). Идеология взаимоотношения ХАВИ и Макдоналдс являет собой весьма интересный пример реально работающей модели, которая обеспечивает максимальную эффективность логистики, одновременно оптимизируя затраты системы.

Краеугольным камнем взаимоотношений двух компаний является принцип «открытых книг», при котором бюджет дистрибьютора полностью прозрачен и контролируется со стороны Макдоналдс, при этом маржа прибыли дистрибьютора зафиксирована на согласованном уровне. По сути, имеет место система «cost plus» калькуляции прибыли дистрибьютора и оценки влияния данного процесса на качество сервиса и в свою очередь на повышение конкурентоспособности логистики Макдоналдс.

Нужно отметить, что компании Макдоналдс и ХАВИ не являются аффилированными между собой, при этом взаимоотношения базируются на принципах долгосрочного сотрудничества. Первоначальные базовые договоренности относительно уровня прибыли, зафиксированные на формальном уровне ценовым протоколом, представляли собой исчисление прибыли дистрибьютора, как фиксированный  процент от годовых затрат компании на осуществлении всего спектра услуг для ресторанов Макдоналдс на каждом рынке. Данный  согласованный  процент был существенно  меньше нормы прибыли провайдеров, работающих на открытом рынке и поэтому вынужденных закладывать в свою прибыль соответствующий уровень рисков. В нашей модели относительно невысокий процент прибыли компенсировался отсутствием рисков для дистрибьютора и стабильными долгосрочными отношениями с Макдоналдс.

Описанная схема действовала в России в  течение двух лет и в общем виде зарекомендовала себя положительно. Однако, наряду с очевидными плюсами, имели место и слабые места, выраженные не вполне явно, однако игравшие роль своеобразной «мины замедленного действия» для поступательного движения вперед в части оптимизации затрат и повышения общей эффективности.

Во-первых, как уже было отмечено, прибыль являлась производной от затрат, что в общем виде не мотивировало дистрибьютора к тому, чтобы эти затраты сокращать. Несмотря на всю философию полной открытости и прозрачности, имевшаяся на то время схема расчета прибыли приводила к противоречиям в целях Макдоналдс и ХАВИ, поскольку дистрибьютор являлся по сути заложником обстоятельств, которые вынуждали максимизировать собственную прибыль единственно возможным путем -  наращиванием затрат. 

Вторым немаловажным аспектом, побудившим к внедрению инновационного подхода, была абсолютная гарантия получения дистрибьютором прибыли независимо от качества предоставляемого сервиса. При этом, между Макдоналдс и ХАВИ многие годы были согласованы несколько десятков KPI, с помощью которых осуществлялся перманентный мониторинг уровня логистического сервиса, однако не существовало никакой привязки уровня достигнутых показателей  KPI  к прибыли дистрибьютора, что нивелировало саму идею использования подобных индикаторов.

Спустя два года после образования Рулог и мониторинга его операционной деятельности необходимость системных инноваций стала очевидной. В 2009 году был разработан новый механизм исчисления прибыли, получивший название  «Pay for Performance» ( PfP) или «Оплата за качество сервиса». Автору этой статьи довелось стоять у истоков разработки данной системы на уровне «Макдоналдс Европа» и дальнейшего применения на рынках Восточной Европы, прежде всего в России и Украине.

Новый подход заключался в том, что теперь лишь 80% от прибыли дистрибьютора гарантировались ему по умолчанию, а остальные 20% необходимо было заработать, продемонстрировав качественный уровень сервиса и проектной работы, исходя из ожиданий, установленных со стороны клиента.

В первой редакции новой системы вариативная часть прибыли, составлявшая 20%, была разбита на две составляющих, единые для всех рынков Макдоналдс .    Первые  4%  составляли базовые показатели качества сервиса, т.е.  два основных KPI дистрибьютора, а именно «Delivery reliability» (процент доставок в рестораны, осуществленных безошибочно и с надлежащим качеством) и «On time delivery» (процент доставок в рестораны, осуществленных вовремя, т.е.  в отведенные временные диапазоны для каждого блока ресторанов, исходя от их географической удаленности от распределительного центра ХАВИ).

Для каждого из показателей были определены референсные значения,  а также плавающая шкала зависимости процента  прибыли  от достигнутого результата. В данном разрезе принцип объективности оценки очевиден, поскольку результат калькулировался  обезличенным способом, исходя из цифр официальной отчетности по итогам года. Остальные 16%  переменной части прибыли отдавались на усмотрение локальных  рынков,  и могли включать в себя наиболее актуальные цели и задачи для дистрибьютора, характерные для каждой страны.

В России это блок был назван «Проекты и контроль затрат». Выполнение каждой задачи данного блока оценивалась в процентном отношении, также при наличии дифференцированной шкалы. В данной части мы также постарались сделать будущий  результат максимально прозрачным, однако по некоторым целям финальная оценка уровня достижений оставались за Макдоналдс (например, по проектам, которые сложно однозначно оцифровать).  Во избежание возможной предвзятости, было достигнута договоренность о процедуре подведения итогов на общем собрании, которому предшествовала самооценка со стороны дистрибьютора.

В итоге, модель была настроена таким образом, что дистрибьютор мог заработать  от 0 до 30% вариативной части прибыли, что суммарно составляло от 80%  до 110% общей прибыли. Важным фактором являлось то обстоятельство, что по согласованию с Макдоналдс, с самого начала действия новой методики, каждая цель PfP  была зеркально отображена в индивидуальных целях директоров соответствующих департаментов Рулог,  и была завязана  на  бонусную систему, что обеспечивало абсолютную корреляцию целей компании и личных целей менеджмента.

Несомненными плюсами новой системы являлся уровень мотивации дистрибьютора за выполнение поставленных задач и, тем самым, за увеличение как общей прибыли компании, так и  личного вознаграждения сотрудников по итогам года. Макдоналдс,  в свою очередь,  получил качественно новый уровень сервиса, и, при относительно небольших дополнительных затратах на добавочную прибыль, смог добиться  экономии, превышающей затраты во много раз. Таким образом, эффект синергии целей сработал весьма гармонично.

По итогам первого года работы, показатель заработанной  дистрибьютором прибыли составил даже меньше базового значения ( 18,45% против 20%), что привело к отрицательному общему результату по прибыльности по сравнении с прежним принципом расчета. Тем не менее, имела место определенная  ментальная перезагрузка менеджмента Рулог, повлекшая за собой четкую расстановку приоритетов и формирование нацеленности всей команды на результат. В табл. 1 показана схематическая модель калькуляции составляющих PfP для Рулог на 2009 год, а также полученные результаты.

В дальнейшем тренд итогов результатов PfP изменился, и в 2010 году Рулог уже получает 20,3%  переменной части прибыли и впервые выходит в плюс против прежней методики (100,3% общей прибыли). В 2011 году это значение составило уже 105,2%.

При этом, наиболее интересным моментом явилось расширение функционала второй части модели, и блок «проекты и контроль затрат», регулировавший  16%  прибыли, включил в себя в 2010-2011 годах такие проекты как: контроль уровня бюджетных затрат, управление уровнем рабочего капитала посредством оптимизации сумм, иммобилизованных в товарном запасе, открытие новых распределительных центров в Казани и Ростове, внедрение проекта Ecosima, оптимизирующего складские процессы в ресторанах Макдоналдс, управление промо-программами, авиа-доставки продукции с короткими сроками годности ( овощи) в удаленные рестораны, обеспечение обратных загрузок транспорта после доставок в рестораны и многие другие.

Каждый из этих проектов позволил не только увеличить качество обслуживания ресторанов, но и добиться суммарной  экономии в несколько сотен миллионов рублей. Важно, что модель PfP не является фиксированной, а может совершенствоваться из года путем двустороннего диалога. Так, например, начиная с 2012 года, принцип 80%+20%  был изменен на 100+/-10%. Блок KPI был расширен до 8 показателей, наиболее полно описывающих все аспекты сервиса дистрибутора. В добавлении к   «Delivery Reliability»  и «On time delivery» были введены «Unreliability caused by DC» (уровень невыполнения заказов по каждому РЦ),  «Warehouse  productivity» (производительность сборщиков заказов),  «Trucks occupancy based on time» (процент нахождения машин на маршруте от общего времени), «Fuel Consumption» (расход топлива), «Shrinkage&Damage» (процент поврежденной складом продукции от общего оборота),  «Administration  efficiency» (количество транзакций на одного сотрудника офиса).

Блок “Проекты” включил в себя до десяти показателей, каждый со своим удельным весом и  в том числе и абсолютно уникальные инновационные решения, как, например,  проект «Restaurant Order Proposal iOPS», цель которого смоделировать математико-аналитическими методами необходимый объем заказа для каждого ресторана и посредством специального интерфейса сделать ресторану предложение по  заказу по каждому наименованию.

Каждый из проектов получил пять возможных уровней выполнения  ( 0%-25%-50%-75%-100%), которые сопровождаются определенной величиной начисления прибыли ( -10%, -5%, 0 %, 5%,10%). Все  KPI и проекты оцениваются  отдельно по дифференцированной  шкале от  минус 10% до плюс 10%, далее выводится общий процент начисленной прибыли.

Постоянно совершенствуя свою работу, в 2012 году Рулог достиг исторического максимума в отношении результатов PfP равного 106,2% прибыли. За последние 3 года динамика основных показателей эффективности (KPI) Рулог значительно выросла, достигнув Европейских показателей, а по некоторым значениям даже превзошла их. И очевидно, что вклад системы PfP в указанные достижения весьма велик.

На рис. 3 можно проследить тренд основных KPI Рулог за период с 2008 по 2012 годы.

Рис. 3 Динамика основных KPI Рулог за 2008-2012 г.г.

Отрадно, что и Макдоналдс и дистрибьютор одинаково позитивно оценивают инструмент PfP, что позволяет постоянно модернизировать систему и  посредством этого влиять на бизнес компании.

Другим инновационным шагом, в добавление к системе PfP, является новый способ формирования базовой прибыли дистрибьютора. Теперь, вместо привязки к затратам, прибыль зависит от тоннажа продукции, отгружаемой в рестораны Макдоналдс (в руб. за кг). Данный подход был реализован в 2011 году, и первым шагом было моделирование потенциальной величины прибыли по старой системе и выработка значения оплаты за кг, таким образом, чтобы абсолютная величина прибыли оставалась на сопоставимом уровне с прежней моделью в базовом  году. Это было важным условием, для того, чтобы дистрибутор не понес потерь в переходный период.

Помимо отсутствия связи прибыли и затрат, новая схема  в перспективе гораздо более интересна для ХАВИ, так как  бизнес Макдоналдс, выраженный в тоннаже продукции, потребляемой ресторанами растет на 12-15% в год и,  соответственно,  в той же пропорции ежегодно растет и величина прибыли Рулог. Кроме этого, Макдоналдс в Восточной Европе решил дополнительно стимулировать дистрибьютора  и ввел принцип  ежегодной индексации ставки прибыли за килограмм на коэффициент, равный среднегодовому повышению цен меню  в ресторанах Макдоналдс за каждый прошлый год. Таким образом, прибыль Рулог имеет прямую корреляцию как с ростом бизнеса Макдоналдс, так и  дополнительно корректируется в зависимости от уровня потребительской инфляции.

Описанный инициативы привели к несомненному качественному прогрессу в обслуживании ресторанов, серьезной экономии логистических затрат и помимо этого, смогли задать планку взаимного уровня доверия между Макдоналдс и дистрибьютором на уровне, позволяющем совместно решать самые высокие задачи для того, чтобы обеспечивать еще больший отрыв от конкурентов, чем это было на начальном этапе. В результате компания Макдоналдс с огромным преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте. 

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Курочкин Д.В.

РУБРИКА КонтроллингОбзоры и аналитика

Аннотация

Анализируются результаты исследования эффективности логистики по методологии Всемирного банка в 2007-2012 гг. Рассматриваются основные проблемы развития логистики в странах Таможенного союза и Украины. Даются рекомендации по повышению индекса LPI стран Таможенного союза и Украины

Ключевые слова: макроэкономические показатели международный рейтинг эффективность логистики рейтинг Всемирного банка LPI Logistics Performance Index таможенный союз


 

В современных условиях логистика играет ключевую, а в некоторых случаях определяющую роль в развитии стран. По проведенному автором исследованию, на сегодняшний день за счет логистики в странах-членах Таможенного союза формируется 10-12% ВВП (транспортный сектор – 7-8% ВВП). В странах ЕС данный показатель составляет 20-25%. Основная цель развития логистики в национальной экономике – уменьшение логистических издержек в конечной стоимости продукции, а также повышение транзитного потенциала. На сегодняшний день доля логистических издержек в конечной стоимости продукции в странах-членах Таможенного союза остается стабильно высокой и составляет в среднем 20-25%, а в некоторых случаях достигает 35%. При этом среднемировой показатель находится на уровне 11%, в Китае 14%, в странах ЕС на уровне 11%, в США и Канаде – 10%. Что касается транзитного потенциала стран Таможенного союза, то он используется недостаточно.

Большое внимание развитию логистики и совершенствованию ее инфраструктуры уделяется со стороны государства. В Республике Беларусь реализуются Программа развития логистической системы Республики Беларусь на период до 2015 г. (принята в 2008 г.), а также Страте­гия развития транзитного потен­циала на 2011-2015 годы (принята в 2010 г.); в Республике Казахстан – Транспортная стратегия Республики Казахстан до 2015 года (принята в 2006 г.); в Российской Федерации – Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года (принята в 2008 г.). Следует отметить, что Министерство транспорта и коммуникаций Республики Беларусь только приступило к разработке Стратегии инновационного развития транспортной системы Беларуси до 2030 года.

Для эффективной оценки развития логистики необходима качественная методика, позволяющая оценить текущее состояние логистической отрасли стран мира. В 2007 г. Всемирным банком совместно с университетом г. Турку (Финляндия) впервые была разработана методика оценки уровня развития логистики в различных странах. За основу при определении логистического рейтинга эксперты взяли 7 важнейших критериев оценки развития логистики в конкретной стране, на основе которых был рассчитан индекс эффективности логистики – LPI (Logistics Performance Index) [1]. Исследование эффективности логистики в различных странах проводится раз в 2 года – LPI был опубликован в 2007, 2010 и 2012 гг.

В 2010 году Всемирный банк внес некоторые изменения в методику расчета индекса и убрал такой критерий оценки, как «логистические издержки». Дело в том, что во многих странах статистика по логистическим издержкам отсутствует и собрать достоверную информацию по данному показателю не представляется возможным. Также показатель «компетентность», был трансформирован в «качество и компетентность логистических услуг». Таким образом, количество критериев оценки развития логистики было уменьшено до шести:

-эффективность таможенного и пограничного оформления;

-качество торговой и транспортной инфра­структуры;

-простота организации международных пере­возок по конкурентоспособным ценам;

-качество и компетентность логистических ус­луг;

-отслеживание прохождения грузов;

-своевременность поставок грузов [2].

Индекс эффективности логистики для каждой страны рассчитывается на основе опросов международных, национальных и региональных логистических операторов, транспортно-экспедиторских компаний, предоставляющих услуги по организации перевозок грузов железнодорожным, автомобильным, морским, речным или воздушным транспортом, а также складских операторов. Такой опрос состоит из двух частей. Первая часть определяет международный индекс LPI – респонденты оценивают по 5-балльной шкале каждый из 6 критериев, отражающих эффективность логистической системы в отношении 8 стран, с которыми работает компания. Вторая часть опроса позволяет определить внутренний индекс LPI – респонденты по 5-бальной шкале оценивают логистическую систему страны, в которой они работают. На основе оценки международного и внутреннего индекса эффективности логистики производится расчет индекса LPI, определяющего место страны среди других стран мира, участвующих в рейтинге [3].

По итогам исследований в 2007–2012 гг. наиболее развитыми логистическими системами обладают Сингапур, Германия, Нидерланды, Япония, Великобритания и Гонконг (Китай). В 2010 г. к ним добавились Швеция и Бельгия, в 2012 – Финляндия, Дания и США (табл. 1).

Таблица 1.

Страны, обладающие наиболее эффективной логистической системой по индексу LPI в 2007-2012 гг.

Страна

Индекс LPI (место страны)

2007

2010

2012

Сингапур

4,19 (1)

4,09 (2)

4,13 (1)

Гонконг (Китай)

4,00 (8)

4,12 (2)

Финляндия

4,05 (3)

Германия

4,10 (3)

4,11 (1)

4,03 (4)

Нидерланды

4,18 (2)

4,07 (4)

4,02 (5)

Дания

4,02 (6)

Бельгия

3,94 (9)

3,98 (7)

Япония

4,02 (6)

3,96 (7)

3,93 (8)

США

3,93 (9)

Великобритания

3,99 (9)

3,95 (8)

3,90 (10)

Швеция

4,08 (4)

4,08 (3)

Австрия

4,06 (5)

Швейцария

4,02 (7)

3,97 (6)

Канада

3,92(10)

Люксембург

3,98 (5)

Норвегия

3,93 (10)

Примечание: « – » - страна не входит в десятку стран по индексу LPI

Среди стран СНГ, Балтии и Польши по индексу эффективности логистики в 2012 г. на первом месте Польша (30 место), на втором месте Литва (58 место), на третье неожиданно вышла Украина (66 место), сместив при этом Латвию на четвертое (76 место). Анализируя индекс LPI в 2007-2012 гг. следует отметить, что Польша, находящаяся на 30 месте по эффективности логистики, является определенным идеалом как для Беларуси, так и для других стран СНГ (табл. 2).

Таблица 2.

Страны СНГ, Балтии и Польша по индексу LPI в 2007-2012 гг.

Страна

Индекс LPI (место страны)

2007

2010

2012

Польша

3,04 (40)

3,44 (30)

3,43 (30)

Литва

2,78 (58)

3,13 (45)

2,95 (58)

Украина

2,55 (73)

2,57 (102)

2,85 (66)

Латвия

3,02 (42)

3,25 (37)

2,78 (76)

Казахстан

2,12 (133)

2,83 (62)

2,69 (86)

Беларусь

2,53 (74)

2,61 (91)

Россия

2,37 (99)

2,61 (94)

2,58 (95)

Примечание: « – » - Беларусь не была включена в рейтинг LPI в 2010 г.

В первом рейтинге LPI в 2007 г. среди 150 стран мира Украина занимала 73 место (индекс LPI – 2,55), опережая Беларусь (74 место, 2,53), Россию (99 место, 2,37) и Казахстан (133 место, 2,12). В 2010 г. в силу недостаточного количества ответов Беларусь не была включена в рейтинг LPI, который уже включал 155 стран. Россия тогда улучшила свою позицию и передвинулась с 99 на 94 место (индекс LPI – 2,61), Казахстан поднялся с 133 на 62 место (2,83), а Украина передвинулась с 73 позиции на 102 (2,57). В рейтинге 2012 г. Украина улучшила свою позицию, переместившись сразу на 66 место (2,85), Беларусь заняла 91 место (2,61), Россия – 95 (2,58) и Казахстан – 86 (2,69).

Рассмотрим место стран Таможенного союза и Украины по 6 субиндексам LPI в 2010-2012 гг. соответствии с методологией Всемирного банка (табл. 3).

Таблица 3.

Страны Таможенного союза и Украина по субиндексам LPI в 2010-2012 гг.

Страны

Год

Субиндекс LPI (место страны)

таможня

инфраструк-тура

международные перевозки

качество и компетент-ность

отслежи-вание прохож-дения грузов

своевре-менность поставок

Россия

2010

2,15 (115)

2,38 (83)

2,72 (96)

2,51 (88)

2,60 (97)

3,23 (88)

2012

2,04 (138)

2,45 (97)

2,59 (106)

2,65 (92)

2,76 (79)

3,02 (94)

Беларусь

2007

2,67 (50)

2,63 (54)

2,13 (126)

2,13 (120)

2,71 (66)

3,00 (78)

2012

2,24 (121)

2,78 (65)

2,58 (107)

2,65 (89)

2,58 (98)

2,87 (114)

Казахстан

2010

2,38 (79)

2,66 (57)

3,29 (29)

2,60 (73)

2,70 (85)

3,25 (86)

2012

2,58 (73)

2,60 (79)

2,67 (92)

2,75 (74)

2,83 (70)

2,73 (132)

Украина

2010

2,02 (135)

2,44  (79)

2,79 (84)

2,59 (77)

2,49 (112)

3,06 (114)

2012

2,41 (88)

2,69 (70)

2,72 (83)

2,85 (61)

3,15 (50)

3,31 (68)

Примечание: Беларусь не была включена в рейтинг LPI в 2010 г.

У Беларуси самый низкий из всех представленных показате­лей по субиндексу «таможня», по которому индекс снизился с 2,67 до 2,24, и страна опустилась на 121 место. Далее идут «сво­евременность поставок» (114 место, индекс снизился с 3,00 до 2,87), «отслеживание прохождения грузов» (98 место, снижение с 2,71 до 2,58). В то же время, Беларусь улучшила позиции по показателю «качество логистической инфраструктуры» (65 место, рост с 2,63 до 2,78), «качество и компетент­ность» (89 место, рост с 2,13 до 2,65), «международные перевозки» (107 место, рост с 2,13 до 2,58).

Украина улучшила свои позиции по всем субиндексам LPI. Значительное улучшение достигнуто по таким показателям, как «таможня» (88 место, индекс повысился с 2,02 до 2,41), «отслеживание прохождения грузов» (50 место, рост с 2,49 до 3,15), «сво­евременность поставок» (68 место, рост с 3,06 до 2,31), «качество логистической инфраструктуры» (70 место, рост с 2,44 до 2,49), «качество и компетент­ность» (61 место, рост с 2,59 до 2,85). Незначительное улучшение достигнуто и по показателю «международные перевозки» – Украина переместилась на 83 место, хотя индекс понизился с 2,79 до 2,72.

Россия ухудшила свои позиции по показателям «таможня» (138 место, индекс снизился с 2,15 до 2,04), «качество логистической инфраструктуры» (97 место, индекс вырос с 2,38 до 2,45), «международные перевозки» (106 место, индекс снизился с 2,72 до 2,59), «качество и компетент­ность» (92 место, рост с 2,51 до 2,65), «сво­евременность поставок» (94 место, снижение с 2,23 до 3,02). Незначительно улучшилось место России по показателю «отслеживание прохождения грузов» (94 место, индекс повысился с 2,60 до 2,76).

Казахстан ухудшил свои позиции по таким показателям, как «качество логистической инфраструктуры» (с 2,66 до 2,60, 79 место), «международные перевозки» (с 3,29 до 2,67, 92 место), «отслеживание прохождения грузов» (индекс повысился с 2,70 до 2,83, но это позволило занять лишь 70 место), «своевременность поставок» (индекс снизился с 3,25 до 2,73, 132 место). Незначительное улучшение достигнуто по показателю «таможня» (73 место, индекс повысился с 2,38 до 2,58) и «качество и компетент­ность» (74 место, индекс повысился с 2,60 до 2,75).

Если оценивать основные показатели развития логистики по индексу и субиндексам LPI в 2012 г., то лидерами среди названных стран являются Казахстан и Украина – они опередили Россию и Беларусь как по индексу, так и по субиндексам LPI, за исключением показателя «качество логистической инфраструктуры», по которому лидером является Беларусь (рис.1).

 

 Рисунок 1. Страны Таможенного союза и Украина по индексу LPI в 2012 г.

Следует отметить, что анализ индекса LPI за 2007-2012 гг. по методологии Всемирного банка вызывает определенные сомнения в достоверности результатов исследования. Ведь предложенная методика оценки эффективности логистики не является научно обоснованной. Исследование основывается на результатах опросов преимущественно международных (транснациональных) логистических компаний, а опрос потребителей логистических услуг при этом не ведется. Не учитываются и особенности отдельных стран, например, наличие выхода к морю, площадь страны и т.д.

Кроме того, во многих странах статистика по логистике на национальном уровне не ведется. Например, в Республике Беларусь статистические данные по логистической инфраструктуре и структуре логистических услуг отсутствуют, соответственно, достоверно оценить их качество практически невозможно.

Да и как вообще страна может за два года подняться, а затем снова опуститься в рейтинге на несколько десятков позиций? А ведь Казахстан в 2007 г. занимал 133 место в рейтинге LPI, в 2010 г. поднялся на 71 позицию, до 62 места, а в 2012 г. опустился на 24 позиции, до 86 места. Такая же ситуация с Украиной: в 2007 г. – 73 место, в 2010 г. – падение на 29 позиций, до 102 места, в 2012 г. – резкий взлет до 66 места. При этом эксперты Всемирного банка причины таких резких взлетов и падений аргументировано прокомментировать не могут.

Настораживает и отсутствие прогресса логистики в России, которая по методологии LPI в 2007 г. занимала 99 место, в 2010 г. – 94, а в 2012 г. – 95. Ведь логистика в этой стране развивается – вводятся в эксплуатацию новые объекты логистической инфраструктуры, упростился таможенный контроль на границе со странами Таможенного союза, модернизируются морские порты, железнодорожная инфраструктура, ведущими вузами страны готовятся квалифицированные кадры для логистической отрасли и т.д. Но по результатам рейтинга LPI напрашивается вывод, что на фоне ускоренного развития логистической отрасли других стран в России логистика развивается медленно.

Позиция в рейтинге LPI Беларуси (91 место) не согласуется с той задачей, которая была поставлена правительством – не ниже 45 места. Такая низкая оценка развития логистики по методологии Всемирного банка говорит о том, что логистический потенциал страны как транзитного государства используется недостаточно. Ухудшение позиции Беларуси по субиндексу «таможня» с 50 места в 2007 г. до 121 в 2012 г. можно объяснить значительными временными затратами на таможенные операции на внешней границе Таможенного союза, недостаточной пропускной способностью пунктов пропуска на данных направлениях, что приводит к значительным очередям на границе с Евросоюзом (Литвой, Латвией и Польшей).

На определенную субъективность исследования эффективности логистики, проводимого Всемирным банком, указывают и российские ученые. В частности Домнина С.В. (доцент кафедры управления логистической инфраструктурой НИУ ВШЭ) указывает на высокий уровень субъективности рейтинга LPI, что снижает достоверность результатов. По ее мнению отсутствие прогресса в России по рейтингу LPI, не означает, что положение в России не меняется, происходят положительные изменения, и их отмечают организаторы рейтинга, но и другие страны не стоят на месте. Для того чтобы логистика в России стала более эффективной нужны комплексные изменения в этой области [4, с. 86]. О некорректности методики и несовершенстве системы показателей расчета индекса эффективности логистики говорил Сергеев И.В (научный руководитель факультета логистики НИУ ВШЭ) на заседании экспертной группы № 19 по доработке «Стратегии-2020» 26 мая 2011 г. (тема заседания «логистика на транспорте») [5].

Да и сами исследователи Всемирного банка признают, что разработанная ими методика оценки эффективности логистики не является чисто научной. В своих отчетах они указывают, что оценка на основе индекса LPI дается через взгляд мирово­го частного сектора на то, как страны взаимосвязаны между собой торговыми операциями, поэто­му в ней не отражены в полной мере изменения, происходящие на уровне отдельной страны. Данная оценка дополняет, а не заменяет всесторонние ис­следования логистической отрасли. Как отмечают эксперты, индекс LPI позволяет определить страны с опережающим и отстающим развитием логистики, однако высокая оценка не обязательно означает равно­мерно высокие показатели ее эффективности по всей стране. В целом авторы исследования признают, что логистика многомерна, поэтому определение и анализ ее эффективности в разных странах является пробле­матичным [3].

И все же, несмотря на определенную субъективность исследования, можно выделить следующие основные проблемы развития логистики в странах Таможенного союза и Украине:

-недостаток инвестиций в развитие логистической инфраструктуры;

-несформированность рынка 3PL-услуг;

-отсутствие системного интегратора уровня 4PL;

-недостаточно высокая квалификация персонала;

-несовершенство таможенного и иного контроля на границах;

-слабый уровень нормативно-правового регулирования логистической отрасли;

-отсутствие статистического учета показателей развития логистики на национальном уровне;

-слабая интегрированность национальных логистических систем в общеевразийскую и европейскую.

Для повышения индекса LPI стран Таможенного союза и Украины необходимо:

-повышение инвестиционной привлекательности логистической отрасли;

-ускоренное формирование рынка 3PL-услуг и переход к концепции 4PL (создание системного интегратора в области логистики);

-совершенствование нормативного регулирования логистической отрасли;

-создание системы достоверной статистической отчетности по логистическим показателям;

-повышение уровня подготовки кадров для логистической отрасли;

-реструктуризация логистических систем стран Таможенного союза, Украины и их объединение в Евразийскую логистическую систему.

Кроме того, для разработки конкретных направлений повышения индекса LPI необходимы консультации со специалистами Всемирного банка.

И в заключение отметим, что методология оценки развития логистики разработанная Всемирным банком, не является единственной. В 2010 г. исследовательский институт «Transport Intelligence» (Великобритания) разработал индекс развития рынка логистики в странах с развивающейся экономикой (Emerging Market Logistics Index) [6]. Индекс EMLI отражает степень привлекательности рынка логистики для иностранных инвестиций. Общий показатель индекса подсчитывается на основе трех промежуточных показателей: размер и динамика развития рынка, рыночная совместимость, развитие транспортных коммуникаций. В январе 2013 г. был опубликован уже четвертый отчет развития рынка логистики в 45 странах с развивающейся экономикой. По итогам исследования наиболее привлекательными для инвестирования в сферу логистики являются следующие развивающиеся страны: Китай, Индия, Бразилия, Саудовская Аравия, Индонезия, Объединенные Арабские Эмираты, Россия. Среди стран СНГ в рейтинге EMLI представлены только Россия, Украина и Казахстан, при этом Россия занимает 7 место (в 2010 г. – 5  место), Казахстан – 18 (в 2010 г. – 33), Украина – 20 (в 2010 г. – 18), что говорит о снижении привлекательности рынка логистики для иностранных инвесторов в России и Украине, привлекательность же рынка логистики в Казахстане значительно повысилась.

Литература

1. Connecting to Compete 2007: Trade Logistics in the Global Economy / The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank [Electronic resource]. – Access mode – [http://siteresources.worldbank.org/ Resources/lpi-report.pdf]. – Date of access: 20.02.2013.

2. Connecting to Compete 2010: Trade Logistics in the Global Economy / The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank [Electronic resource]. – Access mode – [http://siteresources.world-bank.org/INTTLF/Resources /LPI2010_for_web.pdf]. – Date of access: 20.02.2013.

3. Connecting to Compete 2012: Trade Logistics in the Global Economy / The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank [Electronic resource]. – Access mode – [http://siteresources.worldbank.org/TRADE/Resources /239070-1336654966193/LPI_2012_final.pdf]. – Date of access: 20.02.2013.

4. Домнина, С.В., Зинина Д.И. Оценка эффективности логистики, какую методику выбрать? // Современные технологии управления логистической инфраструктурой – III: Сборник научных статей под науч. ред. В.И. Сергеева. – Москва: Изд-во Эс Си Эм Консалтинг, 2012. – С. 83-87.

5. Стенограмма заседания экспертной группы № 19 по доработке «Стратегии-2020» от 26 мая 2011. Тема заседания: «Логистика на транспорте» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: [http://2020strategy.ru/g19/docu-ments/page2]. – Дата доступа: 20.02.2013.

6. Emerging Market Logistics Index 2013 [Electronic resource]. – Access mode – [http://agilitylogistics.com/EN/Documents/Agility_Downloads/2013_ Emerging_Markets_Logistics_Index.pdf]. – Date of access: 20.02.2013.

 

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Сергеев В.И., Зинина Д.И. 

РУБРИКА КонтроллингОбзоры и аналитика

Аннотация

Целью статьи является анализ существующих в мировой практике подходов и рейтингов оценки эффективности логистики на уровне стран. Показано, что объективность оценки эффективности логистики можно повысить с помощью регрессионных моделей, выявляющих взаимосвязь между макроэкономическими индикаторами и уровнем развитии логистики конкретной страны. С помощью предложенных моделей достигается минимизация воздействия субъективных экспертных оценок на итоговые рейтинги.

Ключевые слова: макроэкономические показатели международный рейтинг эффективность логистики Индекс Глобальной Конкурентоспособности Global Competitiveness Index GCI Всемирная конкурентоспособность IMD World Competitiveness Yearbook Возможности глобальной торговли рейтинг Всемирного банка Logistics Performance Index LPI


Анализ состояния и тенденций развития логистики в мировой экономике показывает, что во многом состояние логистики и управления цепями поставок (SCM) является ключевым фактором повышения потенциала конкурентоспособности предприятий. Мировой экономический кризис наглядно продемонстрировал, насколько важным является умение компаний не только сокращать затраты, но и находить новые инновационные решения для сохранения устойчивости бизнеса в непростых и плохо предсказуемых макроэкономических условиях. Те фирмы, которые смогли правильно оценить ситуацию и вовремя перестроиться на новые рельсы интеграции и координации, как внутренних логистических бизнес-процессов, так и взаимоотношений с контрагентами в цепях поставок, смогли не только удержать свои позиции, но и добиться значительных результатов в повышении конкурентоспособности и упрочнения рыночных позиций.   В условиях современной экономики использованиепринципов интегрированной логистики является одним из базовых источников устойчивого конкурентного преимущества компаний. Именно поэтому ведущие мировые компании прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров, глобализации размещения производственных и логистических мощностей и внедрения принципов интеграции логистических бизнес-процессов при выстраивании бизнеса.

Основными тенденциями развития мирового рынка логистического сервиса являются:

- глобализации деятельности компаний-клиентов;

- укрупнение  логистических компаний за счет сделок по слияниям и поглощениям;

- рост роли информационных технологий в логистике и SCM;

- отход от специализированных услуг и концентрация на предоставлении законченных и комплексных логических решений в цепях поставок;

- интенсивное развитие мультимодальных перевозок;

- увеличение доли 3PL-провайдеров.

Для позиционирования и использования лучшей практики ведущих компаний и стран в области логистики необходимы специальные аналитические инструменты, в частности международные рейтинги. Международные рейтинги, ежегодно публикуемые известными статистическими источниками, давно завоевали популярность не только среди научного сообщества, но и стали источником информации для аналитики. Рейтинг представляет собой набор нескольких элементов, проранжированных по определенному критерию. На сегодняшний день роль международных рейтингов возрастает, тем самым встает вопрос о том насколько правильно тот или иной рейтинг способен отразить реальную картину.

В работе [2] профессор А.П. Долгов, исследуя проблемы оценки логистики в международных рейтингах, выделяет следующие ключевые моменты, носящие методологических характер:

  • отбор совокупности показателей, наиболее полно характеризующие оцениваемое явление или процесс;
  • выбор рационального соотношения между объективными показателями и субъективными оценками качественных характеристик;
  • определение весовых коэффициентов, характеризующих значимость тех или иных частных показателей, оценок.

Для того чтобы проанализировать, насколько международные рейтинги состоятельны в оценке уровня развития логистики в России, необходимо рассмотреть существующие рейтинги, методологию их формирования и возникающие проблемы. Также, исходя из высокой доли субъективности рейтинговых оценок, важно разработать инструмент, способный минимизировать воздействие таких показателей на интегральную оценку эффективности логистики.

Рассмотрим описание существующих рейтинговых оценок эффективности логистики (табл. 1). Рейтинг “Глобальная конкурентоспособность” является одним из наиболее общих интегральных рейтингов и берет свое начало с 1979 года. Ежегодно публикация этого рейтинга приводится в докладе Всемирного экономического форума в Давосе. Этот рейтинг, как отмечено в статье [2], отличает глубокая научная проработка, что естественно положительно сказывается на итоговой объективности показателей рейтинга. Обобщающим показателем рейтинга является Индекс Глобальной Конкурентоспособности (Global Competitiveness Index, GCI). Наряду с описанным выше популярностью пользуется и рейтинг “Всемирная конкурентоспособность” (IMD World Competitiveness Yearbook 2010[1]).

Таким образом, приведенный краткий обзор существующих рейтингов представляет своего рода эволюционную модель возрастания интереса к логистике. Благодаря этому, а также усилению интеграции логистики с другими областями бизнеса, в 2007 году появился первый всемирный специализированный рейтинг, дающий оценку уровню развития и эффективности логистики страны – Logistics Performance Index (LPI). Этот рейтинг, впервые опубликованный в докладе Connecting to Compete, был подготовлен Всемирным банком и Школой экономики Турку впервые в 2007 году, далее продолжение этой работы и развитие методологии расчета произошло в 2010 и 2012 году.

Необходимо отметить, что оценка логистических процессов имеет свое отражение не только в международных рейтингах, но также в различных межстрановых и внутристрановых сопоставлениях. Так, например, в статье [2] рассматривается Индекс глобализации, разработанный Швейцарским экономическим институтом, который оценивает степень не только экономической, но и политической, и социальной глобализации. Другим примером может быть рейтинг “Конкурентоспособность путешествий и туризма”, учитывающий подсистемы логистической инфраструктуры  с точки зрения туристического бизнеса. Данные сопоставления помогают понять всю полноту картины, и еще раз подчеркивают важность рассмотрения логистических процессов, как части глобальных процессов, охватывающих широкий круг заинтересованных сторон.

Для более детального анализа, рассмотрим критерии деления стран-экономик по уровню экономического развития. Традиционно, по уровню социально-экономического развития страны делятся на три большие группы: высокоразвитые, развитые и развивающиеся. К высокоразвитым странам относятся страны с наибольшими показателями ВВП (ВНП) на душу населения и высокими темпами производства. Развитые страны представлены экономиками, размер ВВП на душу населения в которых (по разным оценкам) превышает 6 тысяч долларов США. Среди развитых стран также существует деление на подгруппы по ряду критериев. Что же касается развивающихся стран, то это страны с преобладанием нерыночных форм хозяйствования и величиной валового внутреннего продукта на одного жителя менее 6 тысяч долларов в год [16]. Данная градация постоянно меняется, образовываются новые подгруппы, изменяется структура существующих групп. При проведении анализа стран с точки зрения экономического развития и оценки уровня эффективности логистики, целесообразно начинать с деления этих стран по уровню социально-экономического развития, и только после этого выстраивать оценочную шкалу и проводить ранжирование.

Что же касается оценки позиций России в перечисленных рейтингах, то они весьма скромны. Более-менее высокую позицию Россия занимает в рейтинге оценки Глобальной конкурентоспособности. В статье [2] приводится ряд статистических показателей: в последнем рейтинге по ИРЧП Россия находится на 71 месте из 177, в рейтинге по Индексу глобализации 2010 года – на 42 месте из 208 стран, в рейтинге “Конкурентоспособность путешествий и туризма” 2009 года – на 59 из 133 стран мира. Что же касается положения России в простом статистическом рейтинге по уровню ВВП на душу населения, то в 2009 году Россия заняла 74 место из 225 стран, в 2010 году – 52 место (15837$ на душу населения)[2] (табл. 1).

Приведение данных рейтингов в данной работе имеет большое значение, поскольку подчеркивает важность рассмотрения специального показателя эффективности логистики (индекса LPI) и позволяет оценить роль логистических процессов и их взаимосвязь с различными процессами бизнеса. В табл.2 представлены перечисленные выше рейтинги и указан процент отражения логистики в каждом из них. Тем самым можно сделать очень важный вывод не только о возрастающей роли логистики, но и о взаимосвязи различных процессов с уровнем развития логистики.

Таблица 2

Вес логистических индикаторов в разрезе международных рейтинговых сопоставлений [2]

Название рейтинга (отчета)

субиндексы/ группы

Число частных показателей

Удельный вес логистических индикаторов, %

Объективные

Субъективные

Общее количество

Глобальная конкурентоспособность

3/12

34

76

110

14.5

Всемирная конкурентоспособность

4/20

131

115

246

6.5

Возможности глобальной торговли

 4/9

11

34

45

55.5

Ведение бизнеса

10

7

31

38

23.7

Индекс работы логистики

6

0

41

41

97.6


Перейдем к методике формирования индекса оценки логистики (LPI), выявлению его основных особенностей и выделению отличных черт индекса 2010 и 2012 года. Также нужно отметить, что подобный анализ позволяет рассмотреть не только эволюцию методики формирования рейтинга, но и обозначить ключевые черты индекса и его соответствие современным тенденциям бизнеса.

Структура интегрального рейтинга Всемирного банка – Logistics Performance Index  (LPI) на сегодняшний день включает следующие опции [9]:

1. Таможня (customs) – эффективность прохождение таможенных процедур.

2. Инфраструктура (infrastructure) – качество логистической (транспортной и информационной) инфраструктуры.

3.  Отгрузки (internationalshipments) – непринужденность экспортных отгрузок.

4. Качество логистики и компетентность (Logistics quality andcompetence) – уровень компетентности персонала местного рынка логистических услуг.

5.   Контроль (tracking & tracing) – способность отслеживать поставки.

6. Своевременность (timeliness) – обязательность и надежность местных контрагентов.

Следует отметить, что данные показатели сами по себе имеют также комплексную структуру, как и индекс в целом. Указанные выше индикаторы позволяют рассмотреть различные аспекты логистики: так, например, логистические издержки дают оценку всему уровню затрат на обеспечение инфраструктуры, таможненных операций, контролинга и т.п.; показатель компетентности позволяет оценить влияние человеческого фактора на тот или иной логистический процесс. Иначе говоря, индекс, сформированный на основе сопоставления различных критериев способен отобразить реальные процессы проходящие в логистике государства. Однако существует также проблема элиминирования, когда возрастает значимость того или иного показателя по отношению к другим вследствие их одновременного влияния. 

В рейтинге LPI 2012 года Россия заняла 95-место из 155 стран (табл. 3).

Таблица 3

Исследование Всемирного банка состояния логистики: ранжирование стран по LPI  - 2012-й год

Страна

значение LPI

Страна

значение LPI

1. Сингапур

4,13

26. Китай

3,52

2. Гонконг

4,12

30. Польша

3,43

3. Финляндия

4,05

58. Литва

2,95

4. Германия

4,03

66. Украина

2,85

5. Нидерланды

4,02

76. Латвия

2,78

6. Дания

4,02

77. Грузия

2,77

7. Бельгия

3,98

86. Казахстан

2,69

8. Япония

3,93

91. Беларусь

2,61

9. США

3,93

95. Россия

2,58

10. Великобритания

3,90

116. Азербайджан

2,48

11. Австрия

3,89

117. Узбекистан

2,46

12. Франция

3,85

140. Молдавия

2,25

13. Швеция

3,85

151. Непал

2,04

14. Канада

3,85

155. Бурунди

1,61

Перейдем теперь к сопоставлению методик формирования рейтингов 2007,2010 и 2012, выделяя отличительные черты (табл. 4).

Таблица 4

Сопоставление исходных данных для проведения рейтинга LPI

Показатель для сравнения

LPI 2007

LPI 2010

LPI 2012

Количество анализируемых стран

150

155

155

Респонденты

около 1000 из 124 стран

около1000 из 130 стран

около 1000 из 143 стран

Анализ, проведенный Всемирным банком, в сильной степени зависит от количества и структуры выборки респондентов. Так, например, анализ рейтинга 2012 года показывает, что основными респондентами являются логистические компании и отсутствуют потребители услуг, что снижает достоверность результатов расчета рейтинга. Структура участников опроса претерпела изменения за два прошедших года; так, в 2010 году 45% всех опрошенных представляли крупных международных логистических провайдеров, а в 2012 году только 18%. Основными респондентами в 2012 году (72%) стали  представители  мелких и средних транспортно-экспедиторских фирм. Около половины опрошенных являются  собственниками  бизнеса, что говорит о возможности получения репрезентативных данных для анализа, 16% респондентов занимают  должности региональных менеджеров, 17% - менеджеры департаментов.

Структура респондентов важна с точки зрения формирования объективных оценок и широты горизонта отражения процессов логистики. Так, например, менеджер департамента, в рамках своей работы чаще сталкивается с операционными проблемами и задачами, потому владеет большей информацией касательно обеспечения данных операций. Что же до владельца бизнеса, то получение данных от него позволяет оценить в целом уровень эффективности логистических бизнес-процессов. Большую роль при расчете LPI играет технология перевозок и масштаб деятельности логистического оператора. Так, среди респондентов, 45% занимаются мультимодальными перевозками, что говорит о высоком профессиональном уровне и осведомленности в сфере взаимодействия видов транспорта (важно для оценки групп показателей), 23% занимаются морскими перевозками, и 13% - воздушными. Важной особенностью является масштаб деятельности респондентов: так 42% работают как на национальном, так и на международном уровне, 30% - только на международном.

Для того чтобы выявить силу влияния и качество субъективных показателей следует рассмотреть не только полученные результаты по наличию качественных и количественных характеристик, но также оценить возможное влияние некомпетентности или неосведомленности респондентов относительно тех или иных логистических индикаторов.

Обратимся к рассмотрению методики формирования рейтинга Всемирного банка. Как уже отмечалось выше, LPI формируется из ответов респондентов, профессионалов в сфере логистики: крупных международных перевозчиков и наиболее значимых компаний экспресс-доставки. Вопросы расположены на он-лайн ресурсе, что позволяет автоматизировать обработку результатов и получить информацию у самого широкого и наиболее интересного круга респондентов. Для каждого респондента (исходя из уровня социально-экономического развития его страны) выбирается группа стран, которые он может оценить по установленным показателям. Группа состоит из 8 стран, выбранных таким образом, что они являются самыми важными для респондента с позиций экспорта и импорта. В данном опросе основные 6 индикаторов, составляющих LPI, оценивается респондентом от “самого низкого рейтинга” - 1 до “самого высокого” - 5). Полученные данные обрабатываются с применением метода главных компонент (PCA), который позволяет производить обработку большого объема данных без потери важных элементов информации.  

Интересной особенностью анкеты для формирования рейтинга LPI является то, что численные ответы кодируются как логарифмы этих величин, а ответы, предполагающие выбор диапазона (например, 50-100) кодируются как логарифм среднего (то есть ln(75). Такая методика расчета позволяет избежать дополнительных ошибок при обработке больших чисел [11].

Проанализировав методику формирования рейтинга и интегрального индекса LPI, можно сделать вывод о том, что при расчете учтены основные факторы, определяющие состояние логистики страны, и в целом разработанный подход является конструктивным.

Однако, на наш взгляд, при расчете индекса не учитываются такие важные факторы, как территория страны, протяженность дорог, численность населения, наличие выхода к морю и ряд других. Кроме того, вызывают определенные сомнения в достоверности индекса LPI резкие скачки мест, занимаемых странами (в частности, СНГ) в рейтингах 2007 – 2012 гг. Например, Украина занимала в 2007 г. – 73 место, в 2010 г. 102 место, а в 2012 г. вдруг резко поднялась до 66 места. Казахстан в 2007 г. занимал 133 место в рейтинге LPI, а в 2010 г. поднялся на 71 пункт, т.е. до 62 места и т.п.

Большие сомнения вызывает также позиция нашей страны в рейтинге Всемирного банка и практическое отсутствие прогресса в логистике за анализируемый период: 99-е место в 2007 г. 94-е  - в 2010 г. 95-е место в 2012 г. При этом резонно задаться вопросом: на самом ли деле так резко проигрывает наша страна в развитии логистики даже по сравнению с бывшими республиками СССР?

Для ответа на этот вопрос постараемся первоначально проанализировать основные факторы и тенденции развития логистики в России по сравнению с мировыми.

Хорошо известны проблемы и барьеры на пути развития логистики и управления цепями поставок (УЦП) в нашей стране [4]:

  • Недостаток инвестиций (в том числе иностранных) в логистическую инфраструктуру компаний и международных транспортных коридоров.
  • Значительные сроки окупаемости инвестиционных проектов в создание логистической инфраструктуры. Высокие кредитные ставки.
  • Недостаточный уровень развития транспортной и складской инфраструктуры (в том числе автомобильных дорог).
  • Низкие темпы ввода новых  складских и транспортных мощностей.
  • Загруженность основных товаропроводящих магистралей.
  • Отсутствие сформированного рынка 3PL-провайдеров.
  • Неурегулированность законодательной и нормативной базы в области логистики, а также недостатки земельного законодательства.
  • Бюрократические барьеры.
  • Отсутствие действенной системы сертификации логистических услуг, в том числе на основе процедуры ISO.
  • Недостаточное количество дипломированных логистов и низкий уровень популяризации логистики и УЦП в средствах массовой информации.

Если сравнить рынок логистического сервиса в РФ и мире, то при подавляющей доле транспортно-экспедиционных услуг наша страна существенно проигрывает в управленческой логистике и применении концепции УЦП (табл. 5).

Таблица 5

Сравнение рынков логистического сервиса в мире и России (%, 2010 г.)

Виды логистических услуг

Мир

Россия

Транспортно-экспедиционные услуги

69

97

Комплексная логистика (складирование и дистрибьюция)

19

2

Управленческая логистика и УЦП: услуги по оптимизации логистических бизнес-процессов

12

1

ИТОГО

100

100

Также мы значительно отстаем от промышленно-развитых стран в развитии аутсорсинга логистических услуг и общей доле затрат на логистику по отношению к ВВП (табл. 6).

Таблица 6

Доля затрат на логистику в ВВП страны

Страна

Доля затрат на логистику в % от ВВП (2012г.)

Германия

8,3

США

8,5

Япония

8,7

Италия

9,4

Франция

10,8

Голландия

11,2

Индия

11,9

Бразилия

12,2

. . . . . . . .

. . . . . . . . . .

Россия

20

Несмотря на сложившиеся объективно причины отставания России в развитии  логистики по сравнению с промышленно развитыми странами, в последние годы наблюдаются явные тренды в усилении роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе:

-   стабилизация общеэкономической ситуации в России, снижение темпов инфляции;

-   рост покупательной способности населения;

-   быстрое увеличение количества компаний, имеющих выделенные организационные структуры управления логистикой;

-   понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг;

-   развитие логистического аутсорсинга (рынка 3PL-провайдеров);

-   расширение масштабов деятельности логистических посредников в РФ и комплекса предоставляемых ими услуг;

-   динамичное развитие логистической инфраструктуры промышленных и торговых компаний, рост инвестиций в строительство складов и логистических центров международного уровня;

-   развитие логистической инфраструктуры международных транспортных коридоров;

-   рост интереса топ-менеджмента компаний к внедрению концепции и технологий УЦП;

-   интенсивное внедрение информационных систем и программных приложений, поддерживающих логистику и УЦП;

-   совершенствование управления логистикой в компаниях на основе процессной интеграции;

-   стремление бизнеса в выборе стратегий  ориентированных на сокращение логистических издержек;

-   широкое использование передового западного и отечественного опыта в логистике и УЦП.

Указанные факторы и тенденции интенсивного развития логистики в нашей стране (особенно в разрезе принятой «Транспортной стратегии развития РФ на период до 2030 года») практически никак не нашли отражения в рейтинге LPI, что не может не вызвать вопросы к методике и практике расчета рейтинга.

На наш взгляд, необходимо уточнение методики, принятой Всемирным банком для расчета  LPI. Наряду с указанными выше недостатками действующей методики, в рейтинге стан по уровню эффективности логистики отсутствуют такие важные показатели, как масштабы внешнеторговой деятельности, уровень развития транспортной инфраструктуры, уровень развития информационно-коммуникационной инфраструктуры, ресурсный потенциал, уровень емкости внутреннего рынка, экономические результаты и затраты на осуществление логистических операций.

Что касается возможных путей минимизации воздействия субъективных показателей на состоятельность методики, то одним из эффективных способов может быть построение регрессионных моделей, объединяющих уровень развития логистики с макроэкономическими индикаторами. Подобная методика была применена в ряде исследований. Например, при оценке уровня логистических затрат в работах [5-6] были использованы регрессионные модели, способные оценить уровень логистических издержек при заданном уровне макроэкономических показателей. Именно такой подход, на наш взгляд, следует применить для минимизации влияния субъективных показателей на итоговую оценку эффективности логистики, исходя из вышеописанной взаимозависимости экономических индикаторов и логистических бизнес-процессов.

Первым шагом подобного исследования может стать выделение групп стран по уровню экономического развития. Данный этап также поможет установить некоторые исходные данные для дальнейшего построения регрессионных моделей. Согласно существующей классификации стран по уровню валового национального дохода (ВНД) на душу населения, предложенной Всемирным банком, можно выделить три группы: страны с высоким ВНД на душу населения, больше 12476 $ (high-income economies) , средним (middle-income economies) ВНД на душу населения (в диапазоне от 4036$ до 12475$) и низким (low-income economies) со значением ВНД на душу населения менее 1025$.

На втором этапе необходимо определение и тестирование макроэкономических факторов/индикаторов, влияющих на логистику, соблюдая баланс субъективных и объективных показателей, выбор математического инструментария и программных пакетов обработки статистики (например, STATA) для построения моделей множественной регрессии. Также, необходима предварительная нормировка статистических данных.

Анализ данных проводился отдельно для каждой ранее выделенной группы стран-экономик. В результате построения многофакторных регрессионных моделей для каждой группы стран, были выделены основные макроэкономические показатели, влияющие на значение интегрального показателя LPI. Всего для анализа было выбрано 8 макроэкономических индикаторов, которые также используются при расчете вышеупомянутых рейтинговых оценок и публикуются в отчетах Doing Business, The Global Enable Trade Report и других, а именно: ИПЦ, Экспорт и Импорт товаров и услуг (тек $), ВВП (тек $), ВВП на душу населения (тек $), население (млн. чел.), ВНД (тек $), ВНД на душу населения (тек $), Далее с использованием пакета STATA были построены регрессионные модели и проанализирована значимость каждого из вышеприведенных факторов (табл. 7).

Для установления значимости параметров регрессионной модели (при уровне 5%) был проведен анализ p-значений, результатом которого стал выбор наиболее значимых факторов/индикаторов, оказывающих влияние на показатель оценки LPI (коэффициент детерминации R^2).

Таблица 7

Результаты анализа макроэкономических индикаторов, влияющих на уровень развития логистики

Ггруппа

Количество стран

Показатели, влияющие на уровень LPI (2010г)

high-income

33

ВВП (тек $), ВНД на душу нас. (тек $), ИПЦ (2005=100), Импорт товаров и услуг (тек $)

middle-income

25

Экспорт товаров и услуг (тек $), ВВП (тек $), ВВП на душу нас. (тек $), Импорт товаров и услуг (тек $)

low-income

44[3]

ВВП (тек $),  Импорт товаров и услуг (тек $), Население (млн. чел)

Следующим шагом является построение и верификация регрессионных моделей, что, в конечном итоге позволяет сформировать адекватный инструмент не только бенчмаркинга, но и осуществления дальнейшего прогнозирования с учетом особенностей каждой из выделенных ранее групп.

В результате проведения всех вышеописанных шагов были получены следующие регрессионные модели для каждой из групп стран (табл. 8). При этом основное уравнение многофакторной регрессионной модели, уравнение имело вид:

Y = a + b1*V1 + b2*V2 + b3*V3 + b4*V4  + ε,

где Y – результирующий признак уравнения множественной регрессии – LPI;

а, bi  – параметры уравнения множественной регрессии;

Vi– фактор - признак уравнения множественной регрессии;

ε – величина случайного отклонения, ( lim (ε) à 0).

Таблица 8

Результаты построения регрессионных моделей для каждой группы стран

Группа

Кол-во стран

Показатели, влияющие на уровень LPI

Уравнение множественной регрессии

high-income

33

X1 = ВВП (тек $), X2 = ВНД на душу нас., X3 = ИПЦ (2005=100), X4 = Импорт товаров и услуг (тек $)

LPI = 4,03-1,83*X1+1,26*X2-1,51*X3+2,2*X4

middle-income

25

X1 = Экспорт товаров и услуг (тек $), X2 = ВВП (тек $), X3 = ВВП на душу нас., X4 = Импорт товаров и услуг (тек $)

LPI = 2,44-8,66*X1-2,17*X2+0,82*X3+11,82*X4

low-income

44

X1 = ВВП (тек $), X2= Импорт товаров и услуг (тек $), X3 = Население (млн. чел)

LPI = 2,43-5,39*X1+3,04*X2+3,06*X3

 

 

 

 

 

 

 

 

При вычислении значения LPI описанным способом были получены места стран, отличные от тех, что приведены в рейтинге Всемирного банка в 2010 году. Так, например, при новом ранжировании по найденным значениям LPI через макроэкономические индикаторы, Россия заняла бы 84-е место вместо ранее присвоенного 94-го. Что же касается лидеров рейтинга, то в табл. 9 представлены результаты проведенного анализа и применения методики расчета LPI стран с использованием регрессионной модели, учитывающей макроэкономические индикаторы.

Таблица 9 

Результаты ранжирования стран по новым значениям LPI

LPI rank 2010

LPI rank_new

Country

LPI

LPI_new

1

1

Germany

4,11

4,42

2

10

Norway

3,93

4,21

3

6

Switzerland

3,97

4,18

4

4

Netherlands

4,07

4,05

5

5

Luxembourg

3,98

4,01

6

15

United States

3,86

3,96

7

17

France

3,84

3,89

8

16

Denmark

3,85

3,86

9

9

Belgium

3,94

3,86

10

8

United Kingdom

3,95

3,83

Предложенный подход к минимизации влияния субъективных факторов на интегральный показатель оценки уровня логистики может быть развит с точки зрения анализа данных в динамике по ряду лет. В дальнейшем возможно формирование специализированной базы макрологистических показателей для дальнейшего состоятельного анализа уровня эффективности логистики в каждой стране. Предложенная  методика может быть использована для анализа данных по регионам РФ с учетом их специфики.

Что же касается существующей методики Всемирного банка оценки LPI, то это важный ресурс для формирования исходной позиции стран мира по логистике. Результаты расчета индекса LPI могут быть распространены на выбор партнера с точки зрения выгодности экономических отношений. Показатели индекса имеют единичный вектор, но если найти скалярное произведение векторов нескольких стран в пересчете на макроиндикаторы России, то можно определить наиболее выгодных экономических партнеров, исходя из представленных интегральных оценок.

Литература

1)      Доклад о развитии человека, 2007-2008. Борьба с изменениями климата: человеческая солиданость в разделенном мире / Пер. с англ. – М.:Весь Мир, 2007. -400с.

2)      Долгов А.П. Глобальная логистика: проблема оценки уровня развития и международные сопоставления //Логистика сегодня, №5(41), 2010.

3)      Долгов А.П. Индикаторы логисических процессов макроэкономических систем: сравнительная динамика и тенденции // Логистика сегодня, №01(19), 2007.

4)      Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

5)      Лукинский В.С., Семенов И.А. Оценка уровня логистических затрат в Российской Федерации // Логистика и управление цепями поставок, №6(53), 2012.

6)      Семенов И.А. Методы оценки общих логистических затрат на различных уровнях логистических систем: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук (08.00.05) / Семенов Илья Александрович; СПбГИЭУ (ИНЖЕКОН). – Санкт-Петербург, 2012, 18с.

7)      Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня, №1(37), 2010.

8)      Bowersox D.J. Estimation of Global Logistics: Expenditures Using Neual Networks, Journal of Business Logistics. Vol. 24 № 2, pp. 21-36.

9)      Connecting to Compete Report 2007: Trade Logistics in the Global economy, The World Bank.

10)  Connecting to Compete Report 2010: Trade Logistics in the Global economy, The World Bank.

11)  Connecting to Compete Report 2012: Trade Logistics in the Global economy, The World Bank.

12)  Doing Business 2009: Country Profile foe Russian Federation (2008), Washington, DC, The World Bank.

13)  Doing Business 2010 (2009), Washington, DC, The World Bank.

14)  The Global Competitiveness Report 2009-2010, The World Economic Forum 2009.

15)  Wilson R. 21th Annual State of Logistics Report.

16)  Экономический портал http://www.empitry.com


[2] РИА-Аналитика / Центр экономических исследований http://vid1.rian.ru/ig/ratings/r_gdp_imf.pdf

[3] Из рассмотрения были убраны страны, не имеющие данных по анализируемым макроэкономическим показателям, общее число таких стран - 17 (они принадлежат к третьей группе стран-экономик).

Опубликовано № 6 (59) декабрь 2013 г.

АВТОР: Ушаков Д.В. 

РУБРИКА Транспортировка в логистике

Аннотация

В статье предлагается определить экономический эффект от использования принципа интермодальности при перевозках несколькими видами транспорта, выраженный в экономии затрат при осуществлении операций и процедур, сопровождающих процесс транспортировки контейнеров двумя видами транспорта: автомобильным и железнодорожным.

Ключевые слова эффективность логистики интермодальность транспортные затраты железнодорожный транспорт автомобильный транспорт


 

Значение экономического эффекта определяет полезный результат в какой-либо производственной или коммерческой деятельности выраженный   в стоимостной оценке. В настоящей статье предлагается определить экономический эффект от использования принципа интермодальности при перевозках несколькими видами транспорта, выраженный в экономии затрат при осуществлении операций и процедур, сопровождающих процесс транспортировки двумя видами транспорта.

Не углубляясь в специфику понятий интермодальности, интермодальной перевозки, оператора интермодальной перевозки (эта тема для отдельного обсуждения в целом ряде статей), в данной статье под принципом интермодальности понимается:

-  использование для перевозки груза двумя и более видами транспорта стандартизированного многооборотного оборудования, адаптированного для перевозок различными видами транспорта (контейнера ISO);

- наличие единого транспортного сквозного документа;

 - возложение ответственности на всю перевозку (Door to Door) на одно лицо – оператора интермодальной перевозки.

Для этой  цели предлагается провести сравнительный анализ затрат на перевозку при перевозке груза двумя видами транспорта с использования принципа интермодальности и без него (рис 1).

График АBC1C2DEF представляет издержки при перевозке груза в двух видах транспорта по перевозочным документам для каждого вида. График А’В’С’Д’Е’F’ отражает транспортировку с загрузкой груза в контейнере на складе грузоотправителя и выгрузкой груза из контейнера на складе грузополучателя (Door to Door). Ответственность за исполнение договора перевозки по всему маршруту возлагает на себя оператор интермодальной перевозки, используя единый сквозной транспортный документ.           

Отрезок прямой АВ характеризует затраты, связанные с погрузкой груза в 1-й вид транспорта на складе грузоотправителя, транспортировка груза 1-м видом транспорта от склада грузоотправителя до пункта перегрузки груза определяется отрезком  ВС. Под пунктом перегрузки в данном случае подразумевается любая погрузочно-разгрузочная площадка, где может осуществляться перегруз груза и одного вида транспорта на другой. Это может быть терминал морского порта, грузовая площадка железнодорожной станции, специализированный контейнерный терминал («сухой порт»). Отрезок С1C2  соответствует издержкам на хранение груза в пункте перевалке груза в ожидании погрузки на 2-й вид транспорта (С хр. гр. п/п) , а отрезок C2 D показывает затраты на погрузку груза в грузовое помещение 2-го вида транспорта.

Сравнительный анализ транспортных затрат на перевозку груза двумя видами транспорта с использованием принципа интермодальности и без него

Рис. 1. Сравнительный анализ транспортных затрат на перевозку груза двумя видами транспорта с использованием принципа интермодальности и без него

Причем таким грузовым помещением может быть как фургон автотранспорта, железнодорожный вагон, трюм судна, так и контейнер судоходной компании, предназначенный для погрузки на специализированное судно – контейнеровоз. Отрезки DE и EF обозначают, соответственно, затраты на перевозку груза 2-м видом транспорта и выгрузку груза на складе грузополучателя.

Отрезки А’B’ и В’С’ на графике, показывающем затраты при интермодальной перевозке, cовпадают с соответствующими отрезками графика при обычной транспортировке. Действительно, затраты при загрузке груза в контейнер, или, например, в автофургон на тонну груза приблизительно равны, как и доставка погруженного груза в пункт перегруза на 2-й вид транспорта. Однако в пункте перегруза при интермодальной перевозке такой статьи затрат «как хранение груза в пункте перевалке груза в ожидании погрузки на 2-й вид транспорта» попросту не существует. Так, например, при морских перевозках, как правило, договора с судоходными компаниями заключаются на условиях LILO (Liner In Liner Out) с передачей контейнеров от грузоотправителя перевозчику и от перевозчику грузополучателю на терминалах портов – СY/CY (Container Yard/Container Yard). Таким образом,  передав контейнер с грузом судоходной компании в порту, грузовладелец освобождается от дальнейших затрат по хранению груза (контейнера) в порту в ожидании погрузки контейнера на судно. Контейнер может быть погружен на судно в день доставки контейнера в порт, а может находится в стоке судоходной компании несколько дней. Однако, в любом случае, грузоотправитель освобожден от затрат, связанных с хранением контейнера в порту.  

Отрезок С’D’ показывает затраты на погрузку контейнера на 2-й вид транспорта, и, безусловно, всегда  С’D’< C2 D, т.е. затраты на погрузку контейнера с грузом всегда меньше, чем альтернативные варианты. Отрезки D’E’ и Е’F’ характеризуют затраты на перевозку контейнера с грузом 2-го вида транспорта и выгрузку контейнера на складе грузополучателя, величина которых обычно сопоставима с величиной соответствующих затрат при обычной перевозке.

Таким образом, можно заключить, что экономический эффект производственных операций при перевозке груза двумя видами транспорта с использованием принципа интермодальности (Эп/о интермод.)  может быть представлен как слагаемое экономического эффекта от процесса перегруза груза в пункте перегруза груза плюс стоимость хранения груза в ожидании погрузки на второй вид транспорта при обычной перевозке (без использования принципа интермодальности). 

Э п/о интермод. =  С хр. гр. п/п + Э С погр п/п.

Однако, оперирование процессом доставки от склада грузоотоправителя до склада грузополучателя одним экспедитором – оператором интермодальной перевозки- безусловно, приносит дополнительный эффект. Оптимизируется время на принятие управленческих решений в процессе перевозки, работа с государственными структурами выстроена более рационально и более эффективно,  сокращается время на обработку документов. Количественно экономический эффект управления процессом оператором иентермодальной перевозки  (Э Сопер ) оценить сложно, однако, очевидно, что он может иметь исключительно важное значение для всего комплекса операций и процедур сопровождающего перевозку. Выбор оптимальной схемы доставки и транспортных компаний (фактических перевозчиков), мониторинг и управление процессами в пункте перегрузки груза, организация работы с таможенными органами, урегулирование  спорных вопросов между участниками всей цепи поставки – вот далеко неполный перечень аспектов деятельности оператора интермодальной перевозки. От того как быстро и насколько качественно будут выполняться эти работы зависит в конечном итоге результирующие показатели перевозки. Ошибка в выборе транспортной компании-партнера,   медлительность и нерасторопность складских и терминальных (портовых) экспедиторов, задержки в оформлении документов в разного рода инстанциях,  может привести к прямому удорожанию перевозки, причем, это удорожание может быть крайне существенно.

Важнейшее влияние на стоимость доставки в целом оказывает правильность  выбора видов транспорта для отдельных звеньев транспортной схемы.  Безусловно, в каждом виде транспорта существуют свои особенности, которые могут проявляться как в виде преимуществ, так и недостатков перевозки, в зависимости от уровня развития соответствующей транспортной инфраструктуры в данном регионе, специфики груза, протяженности маршрута и т.д. Все эти факторы интермодальный оператор рассматривает в комплексе. Тем не менее,  вследствие анализа стоимостных характеристик разных видов транспорта и приоритетов клиентов выявлены зависимости между затратами на перевозку различными видами транспорта и расстоянием перевозки в виде графиков (рис.2).

На рис.2 показаны прямые, характеризующие зависимость стоимости перевозки железнодорожным и автомобильным транспортом  по отношению к расстоянию перевозки. Сплошными линиями показаны зависимости для Российской Федерации, а пунктирными линиями – для стран центральной Европы.  Из графика видно, что изначально, при малых расстояниях, более конкурентоспособным будет автомобильный транспорт. Однако по мере увеличения расстояния более целесообразно становится использование железнодорожного транспорта, и в точке пересечения прямых К (K1) автомобильный и железнодорожный транспорт обладают приблизительно одинаковой конкурентоспособностью. После точки К (K1)  железнодорожный транспорт становится более предпочтительным, и, чем, больше расстояние, тем больше конкурентоспособнее железнодорожный транспорт по отношению к автомобильному.

Для сегодняшней ситуации на транспортных рынках Российской Федерации точка K располагается в районе отметки 3000 км. Действительно, при отправках грузов из Москвы на Новосибирск (3300 км) между автомобильными и железнодорожными перевозчиками довольно жесткая конкуренция. В качестве дополнительных параметров конкурентоспособности на этом маршруте учитываются род, объем и партионность груза; уровень развития складской инфраструктуры грузотоправителя и грузополучателя; готовность транспортного экспедитора отправить груз в кратчайшее время. К слову сказать, во времена  СССР точка К находилась у отметки 1000 км.

Зависимости между транспортными затратами на единицу груза при перевозках автомобильным и железнодорожным транспортом в Российской Федерации и в Европе

Рис. 2. Зависимости между транспортными затратами на единицу груза при перевозках автомобильным и железнодорожным транспортом в Российской Федерации и в Европе

По оценке европейских специалистов (Christoper Vrydag), точка ((K1), где конкурентоспособность автомобильного и железнодорожного приблизительно равны находится в пределах от 500 до 750 км. Безусловно,  выбор между автомобильным и железнодорожным транспортом  в различных регионах Европейского континента зависит от многих факторов, важнейшим из которых является особенности пересечения границы в случае международной перевозки. Различие в транспортных издержках в разных европейских странах при перевозках автомобильным и железнодорожным транспортом, а также различие в специфике оформления таможенных формальностей предопределяют комплексный сравнительный анализ вариантов перевозки при выборе вида транспорта в различных регионах Европы.

Перевозка грузов в контейнере позволяет также обеспечить высокую степень сохранности груза. Минимум операций по перегрузе груза, защита от климатических воздействий, защита от хищений груза позволяют добиться высокого уровня безопасности перевозки. Без использования принципа интермодальности при перевозке, груз может быть подвержен механическому воздействию при перегруза с одного вида транспорта на другой, может быть подвержен порче от воздействия атмосферных осадков, может быть похищен. Оценка возможного ущерба вследствие такого рода ситуаций определяется специальными процедурами,  и избежание таких случаев при перевозках с использованием принципа интермодальности можно считать еще одним компонентом комплексного экономического эффекта интермодальных перевозок : экономический эффект безопасной перевозки в контейнере (Э С безоп.).   

Таким образом, формулу экономического эффекта интермодальности можно представить в следующем виде.

Э интермод = С хр. гр. п/п + Э С погр п/п  + Э С опер. +   Э С безоп.,

где

С хр. гр. п/п  – затраты на хранение груза в ожидании погрузки в пункте перегруза с одного вида транспорта на другой при обычной перевозке (без применения принципа интермодальности);

 Э С погр п/п  - экономический эффект от погрузки груза в контейнере на второй вид транспорта в сравнении с погрузкой груза, незатаренного в контейнер;

Э С опер.    -  экономический эффект управления процессом оператором интермодальной перевозки;

Э С безоп.   -     экономический эффект безопасной перевозки в контейнере.

Список литературы

  1. Экономика железнодорожного транспорта. Учебник для вузов жд транспорта /Под ред. Н.П. Терешиной, Б.М.Лапидуса, М.Ф. Трихункова. – М. : УМЦ ЖДТ, 2006.
  2. Транспортная логистика. Учебник для транспортных вузов/Под редакцией Л.Б.Миротина.- М.: Экзамен,2003.
  3. Щеренкин О.А. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Журнал «Финансовый менеджер», №3, 2005.
  4. Колик А.В. Европейская логистика: на пути к универсальной интермодальной транспортной единице. // Логистика и управление цепями поставок, №1(54), 2013.
  5.  Сhristopher V. Contributions of Air Cargo to Today’s and Future Intermodal Freight Transport, Humburg University of Applied Sciences, 2007.       

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА