Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/index.php on line 16

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50
Показать содержимое по тегу: 3PL
Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Declaration of JParameter::loadSetupFile() should be compatible with that of JRegistry::loadSetupFile() in /home/new300566/lscm.ru/docs/libraries/joomla/html/parameter.php on line 512

Опубликовано №1 (42) февраль 2011г.

АВТОР: Клименко В.В.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Провайдеры логистических услуг Обзоры и аналитика Рынок логистических услуг

Аннотация

Рассмотрены тенденции развития российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате логистических центров (ЛЦ). Показаны направления совершенствования логистической инфраструктуры, что создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг в России. Проанализированы перспективы развития ЛЦ в России, которые в значительной степени будут определяться операционной интеграцией, повышением комплексности и качества предоставляемых логистическими провайдерами услуг.

Ключевые слова: операционная интеграция логистический центр провайдер логистических услуг логистический оператор 3PL экспедитор экспедиторские услуги LLP Lead Logistics Provider ведущий логистический оператор 4PL классификация эволюция 


в настоящее время принципиально изменилась технология транспортировки и организация общего логистического процесса в цепях поставок, что нашло свое концентрированное выражение в ЛЦ. При перевозке груза, любой грузовладелец ищет наиболее дешевый, быстрый и надежный способ доставки груза потребителю. В осуществлении не самой сложной  международной сделки обычно принимает участие до двух десятков посредников: экспортеры, импортеры, транспортные, агентские, экспедиторские и страховые компании, банки, оптовые торговые посредники и другие, используя при этом до 40 оригинальных документов, создание которых связанно с большими трудозатратами, да и выбор пути доставки груза представляет собой задачу со многими неизвестными.

Для реализации процедуры доставки груза необходимо выполнить физико-географическое линейное перемещение  груза и “точечное” транспортно-экспедиционное обслуживание, которое состоит из огромного числа порой сложных и трудоемких операций: груз подготавливается  к отправке и грузится в транспортное средство, переваливается с одного вида транспорта на  другой, если требуется, то хранится на складе, выгружается из транспортного средства и сдается получателю. Одновременно выполняются требования различных государственных служб, инспекций и санитарно-экологического контроля.

Ужесточение требований клиентов к временным параметрам и надежности доставки грузов потребовали от современных экспедиторских компаний отказаться от традиционной схемы перевозки грузов каждым видом транспорта изолированно друг от друга и перейти к интегрированным логистическим технологиям доставки: интер-,  мультимодальной или комбинированной перевозке по единому транспортному документу и единой сквозной ставке фрахта. Таким образом, сегодня экспедитор выступает своеобразным «дирижером» всего транспортного процесса в качестве основного контрагента по договору поставки, принимая на себя полную ответственность за сохранность груза и сроков его доставки.

Сегодня на плечи экспедиторов ложится организация рациональной системы перевозок, исходя из конкретной обстановки на маршрутах, обеспечивающей доставку грузов  в сроки, не превышающих заданные при разумной минимизации затрат; обеспечения сохранности грузов; операций таможенной обработки грузов; оптимального подбора подвижного состава для перевозок конкретных грузов; аренды и лизинга подвижного состава; рациональной загрузки порожних транспортных средств в попутном направлении; безопасности доставки грузов и предоставления современного обслуживания.

Место экспедитора в процессе развития рынка транспортно-логистических услуг заметно изменилось. Если первоначально экспедитор выполнял только чисто посреднические функции, то теперь его роль в связи с развитием концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок резко возросла. Экспедитор, зачастую, является центральным звеном в разработке маршрута и логистической технологии доставки груза, формирует полную загрузку транспортного средства и влияет на  ценовую политику.  Выступая организатором перевозок в ЛЦ на большом количестве направлений и работая с большим числом грузовладельцев, экспедитор получает возможность иметь контрактные скидки со ставок перевозок, что положительно сказывается на снижении сквозной ставки провозной платы.

Особое внимание необходимо уделять координирующей деятельности экспедитора в ЛЦ. Современное положение дел таково, что экспедитор является основным «заказчиком  тоннажа» и для оптимального использования подвижного состава ему приходится прикладывать максимум усилий, чтобы обеспечить обратную загрузку транспорта. Проводя анализ существующих грузопотоков, разрабатывая схемы оптимальной маршрутизации, экспедитор гармонизирует отношения между отдельными участниками транспортного процесса в цепи поставок.

Сегодня крупные мировые экспедиторские компании работают в ЛЦ разного уровня и назначения одновременно с большим числом грузовладельцев, перевозчиков, государственных структур, представителей таможенных, ветеринарных служб, страховых агентов и т.п. Экспедитору  необходимо продумать способ и маршрут доставки, просчитать различные варианты промежуточного хранения, подготовить груз к транспортировке, учесть расписание магистральных видов транспорта, оформить массу документов, согласовав их со всеми контролирующими службами. Оформляя документы при прохождении таможенных процедур, перегрузе груза с одного вида транспорта на другой, экспедитору приходится готовить большой пакет повторяющихся документов.

С развитием бизнеса менялся состав логистических функций, выполняемых компаниями. Если раньше большинство фирм предпочитало самостоятельно выполнять операционную логистическую деятельность, в частности, транспортировку, складирование, грузопереработку, и содержало для этого разветвленную логистическую инфраструктуру большой штат персонала, в настоящее время акцент сместился в сторону аутсорсинга. Промышленные, торговые и сервисные компании предпочитают отдавать операционные логистические функции посредникам, сосредотачиваясь на ключевых компетенциях и координирующих функциях логистики. Дифференциация логистических функций конкретной компании зависит в основном от выбранной логистической стратегии, имеющихся уникальных логистических технологий и инфраструктуры, а также состояния базы знаний и культуры управления персонала службы логистики.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости. При этом перед производителями, торговыми компаниями, а так же любыми владельцами грузов встаёт очевидный вопрос о качестве логистического обслуживания, предлагаемого посредниками.

Логистический провайдер становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические компании (операторы) в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в ЛЦ. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг в ЛЦ, а также управление возникающими при этом сетями из логистических посредников составляет непростую задачу для фокусной компании цепи поставок. В этой связи выбор ЛЦ и подходящих логистических партнеров играет для нее жизненно важную роль.

Появление логистических провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers, 3PL-Providers), или, как их еще часто называют, логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических операций. Логистические провайдеры 3PL-уровня обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов. От 3PL-провайдера требуется владение операционными технологиями клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами, связанными в основном с операционной деятельностью. Он разрабатывает, строит и самостоятельно управляет ЛС, настроенными на нужды одного или нескольких предприятий-клиентов. 3PL провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также планируют и частично координируют общую логистическую деятельности для своих клиентов. Системный логистический оператор полностью адаптируется к запросам клиента, поэтому заменить его становится сложно.

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать свои активы, иногда за счет дополнительных затрат своих клиентов. К тому же операционная сфокусированность 3PL-провайдеров и недостаточный уровень развития базы знаний персонала в аспектах координационной логистики и SCM, приводит к тому, что они не уделяют достаточного внимания более широким вопросам управления цепями поставок клиентов.

На сегодняшний день важнейшим индикатором развития мирового рынка (помимо изменений в динамике и географии основных транспортных потоков) стал рост спроса на профессиональные услуги глобальных 3PL-провайдеров. По данным РБК[1] на сегодняшний день по использованию 3PL аутсорсинга лидируют Северная Америка и Европа – 29% и 27% соответственно. Однако Латинская Америка, в которой, согласно результатам исследования, наблюдается наименьший процент востребованности 3PL аутсорсинга, лишь незначительно отстала от стран-лидеров.

Наиболее востребованы услуги 3PL операторов среди компаний, работающих в сфере высоких технологий (16%), промышленного производства (13%) и производства продовольственных товаров (13%). Меньше всего пользуются услугами аутсорсинга компании, осуществляющие деятельность в области финансов и телекоммуникаций.

Соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение скорости оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепочками поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде. Услуги 3PL провайдера по управлению цепями поставок в ЛЦ рассматриваются как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами.

Таким образом, налицо необходимость расширения операций глобальных 3PL провайдеров в ЛЦ, способных решать целый спектр задач: от выполнения отдельных операций в сфере логистики до предоставления комплексных услуг (включая складирование, транспортировку грузов, управление заказами, физическое распределение и пр.) и интегрированного управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Крупнейшими европейскими 3PL провайдерами являются логистические подразделения холдингов Deutshe Post World Net (DHL, Exel) и Deutsche Bahn Group (Schenker). В 2009 г. выручка ТОП-10 3PL-провайдеров составила свыше €118,7 млрд, или более 24,5% оборота европейского рынка транспортно-логистических услуг.

Российский рынок логистических услуг еще молод, но он активно развивается. Сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг представлены большим количеством средних компаний, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков, а сектор комплексных логистических услуг (поле деятельности 3PL-провайдеров) представлен на рынке в основном ведущими международными компаниями. Рынок логистических услуг (понимая под ним именно комплексность услуг, предоставляемых 3PL-провайдерами) находится в Росси в начальной стадии формирования и развития и представлен в основном, транспортно-экспедиторскими фирмами и частично компаниями, предоставляющими складские услуги. Количество таких компаний на отечественном  рынке достаточно велико, они отличны друг от друга по спектру выполняемых операций, по типу обслуживаемых грузопотоков, по опыту, профессиональному уровню, ресурсному потенциалу и другим параметрам. Деятельность таких компаний охватывает самые разные сегменты и самые разные географические зоны страны.

В полной мере (исходя из среднемировой практики) российские даже крупные логистические компании нельзя отнести к 3PL-провайдерам. Они, скорее, представляют некоторое промежуточное звено между провайдерами третьего и четвертого уровня, а именно, компании типа LLP (Lead Logistics Provider) – Ведущие логистические провайдеры. Как известно, набор услуг этих логистических посредников включает в себя, кроме комплекса операционной логистической деятельности, еще и ряд координирующих и интегрирующих функций, присущих 4PL-провайдерам. В состав этих функций, например, могут входить: управление запасами, информационный аутсорсинг, логистический консалтинг, программные SCM-решения, управление логистическими затратами клиента и ряд других.

Например, один из крупнейших логистических операторов России - Национальная Логистическая Компания (НЛК), купленная в 2008 году финской Itella Logistics (входит в Itella Group), и имевшая в 2008 г. около 2300 сотрудников, реализует следующий перечень услуг[2]:

• Управление цепочками поставок.

• Ответственное хранение товаров (в том числе: хранение на свободном

складе, СВХ, таможенном, аптечном и складе подакцизных товаров, хранение товаров, требующих определенных температурных условий, хранение крупногабаритных грузов, сортировка и комплектация заказов, страхование за счет логистического оператора, предоставление необходимых отчетов о движении грузов на складе).

• Упаковка и маркировка (предпродажная подготовка, упаковка, переупаковка, маркировка).

• Транспортные услуги.

• Мелкоячеистое хранение.

• Фармацевтическое направление (аптечные склады, таможенные склады и склады временного хранения, оборудованные для работы с лекарственными средствами, таможенная очистка и сертификация лекарственных средств, доставка лекарственных средств из-за границы и транспортировка по территории России).

• Консалтинг (логистический консалтинг, консалтинг в сфере таможенного законодательства, таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности, консалтинг по вопросам лицензирования и сертификации).

Сегодня на российском рынке логистических услуг уже действуют такие мощные международные 3PL-провайдеры как DHL+Exel, UPS, TNT, Kuhne&Nagel, Tablogix, Schenker, Р&О Trans European, FM Logistic, Frans Maas, Panalpina, DPD (ГК Armadillo), FIEGE Eastern Europe Gmbh (Rewico), P&O Nedlloyd и др. Основная часть логистических компаний, относящихся к ТОП-30, имели в 2009г. оборот от $40 млн. до $100 млн. Следует  ожидать  значительного  расширения  спектра логистических услуг, особенно при взаимодействии в ЛЦ логистических провайдеров с крупными розничными сетями.

В американской практике применяется классификация логистических провайдеров, представленная на рис. 1.

 

 Рис. 1. Классификация и функции логистических провайдеров

В мировой практике взаимодействие клиентов с логистическими провайдерами в ЛЦ прошло несколько этапов: от предоставления отдельных операционных услуг узкофункциональными логистическими посредниками (перевозчиками, стивидорами, складскими операторами, таможенными брокерами, IT-компаниями, специализирующимися на логистическом бизнесе и т.п.) к использованию в цепях поставок 3PL-провайдеров, оказывающих комплексное логистическое обслуживание, и, наконец, к 4PL-провайдерам, системно оптимизирующим логистические бизнес-процессы в цепях поставок. Примечательно, что при указанной эволюции взаимодействия клиентов ЛЦ с логистическими провайдерами разного уровня, достигается экономия на трансакционных издержках, связанная с уменьшением количества сделок по мере повышения уровня провайдера (рис. 2).

 

 Рис. 2. Эволюция взаимоотношений компаний с логистическими провайдерами

К тенденциям, характеризующим развитие логистического аутсорсинга в России в направлении дальнейшей интеграции операционной деятельности  в ЛЦ можно отнести:

  • окончательное становление рынка и расширение доли 3PL-провайдеров на рынке логистических услуг;
  • возникновение региональных логистических операторов в городах-миллионниках России, функционирующих в ЛЦ;
  • расширение спектра услуг логистических операторов и повышение стандартов их качества;   
  • интенсивное строительство в рамках ЛЦ складских и терминальных логистических мощностей мирового уровня, создание логистических технопарков, предполагающих широкие возможности для предоставления комплексного сервиса;
  • окончательный выход на Российский рынок крупных западных логистических операторов - 3PL-провайдеров.

Развитие российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате ЛЦ, будет зависеть от действия таких факторов как повышение инвестиционной привлекательности России, рост торговли с ведущими мировыми державами, в частности, с Китаем, развитие структуры и объемов транзита по международным транспортным коридорам и др. Совершенствование логистической инфраструктуры за счет возрастающих объе­мов инвестиций создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг, интенсифицирует переход крупных ком­паний (производителей, дистрибьюторов и розничных сетей) на аутсорсинг в ЛЦ.

Резюмируя, можно сказать, что перспективы развития ЛЦ в России в значительной степени будут определяться по­вышением комплексности и качества предоставляемых услуг, ростом инвестици­онной привлекательности, развитием логистической инфраструк­туры, расширением доли участвующих в них 3PL-провайдеров.


[1] Российский рынок транспортно-логистических услуг: итоги 2007 года и прогноз до 2015 года: аналитический обзор / 3-е издание. – М.: РосБизнесКонсалтинг, 2008. – 333с.

 

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА АутсорсингЛогистика складированияПровайдеры логистических услуг

Аннотация

Статья продолжает тематику моделирования логистических центров (ЛЦ). Дано определение операционной модели ЛЦ. Рассмотрены типовые варианты построения операционной модели от простой модели аренды складских площадей до операционной модели ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера. Предложен алгоритм выбора логистических операторов в ЛЦ, основанный на методе рейтинговой оценки. Проанализированы варианты операционной модели ЛЦ с участием 3PL и 4PLпровайдеров. Рассмотрен функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ.

Ключевые слова: модель операционная деятельность логистический центр 4PL 3PL узкофункциональный логистический посредник взаимодействие контрагентов выбор логистических посредников рейтинговая оценка межорганизационная интеграция межорганизационная координация 


Настоящая статья продолжает тему моделирования при проектировании и эксплуатации инфраструктуры логистических центров (ЛЦ), обозначенную авторами в работах [2-4, 7, 8, 10,11].

В соответствии с комплексом моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ (см. [4]) модель операционной деятельности ЛЦ (операционная модель) включает в себя:

  • разработку комплекса моделей интеграции участников ЛЦ при обслуживании клиентов (операционной, инфраструктурной, организационной, информационной);
  • процедуру выбора операторов для выполнения конкретного типа заказов клиентов;
  • идентификацию схемы взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении конкретного типа заказа клиента и моделирование ключевых бизнес-процессов по эксплуатации основных объектов инфраструктуры ЛЦ;
  • использование единого информационного пространства взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении заказов и др.

В общем виде под операционной моделью ЛЦ понимают модель (схему) взаимодействия управляющей компании (4PL-провайдера) и /или операторов ЛЦ при выполнении заказов клиентов.

Схема подобного взаимодействия может быть как очень простой (например, стопроцентная аренда всей инфраструктуры ЛЦ и, соответственно, выполнение всех заказов клиентов одним логистическим провайдером), так и достаточно сложной, когда в выполнении заказа клиента участвуют (в порядке, определенном регламентами интеграции и координации контрагентов ЛЦ,)  управляющая компания, 3PL-провайдер, узкофункциональные логистические посредники, консалтинговая компания, IT-компания и другие контрагенты.

Среди типовых вариантов простой операционной модели ЛЦ можно выделить следующие (для комплекса логистических услуг):

  • управляющая компания (девелопер) строит логистическую инфраструктуру ЛЦ и предоставляет ее в аренду операторам;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее сама, как объединенный логистический оператор;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее за счет создания дочерних логистических операторов.

При централизованном варианте управления операционной деятельностью в ЛЦ (см. работу [4]) управляющая компания оценивает и использует необходимые для выполнения заказов клиентов ресурсы: конкретный состав операторов ЛЦ, потребные инфраструктурные мощности (складские, транспортные, производственные, информационные и пр.), возможности предложения клиенту дополнительного сервиса как операционного, так и аналитического характера (аналитические исследования, консалтинг, маркетинговые исследования и т.п.).

При всем многообразии существующих операционных моделей ЛЦ можно идентифицировать некоторую обобщенную структуру взаимодействия основных контрагентов (управляющей компании/4PL-провайдера, 3PL-провайдера и узкофункционального логистического посредника) при реализации операционной деятельности в централизованном варианте (логистическая составляющая) в ЛЦ.

На рис. 1 представлена операционная модель ЛЦ, когда управляющая компания самостоятельно выбирает логистических операторов - узкофункциональных логистических посредников (УФЛП) для эксплуатации соответствующих объектов логистической инфраструктуры. Состав таких посредников может быть достаточно широк и зависит от типа  и месторасположения ЛЦ.  

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Среди основных УФЛП можно выделить:

  • перевозчиков различными видами транспорта,
  • экспедиторов (транспортно-экспедиторских предприятий),
  • складских операторов,
  • стивидорные компании,
  • агентов (брокеров),
  • таможенных представителей,
  • страховые компании и т.п.

В случае принятия заказчиком  операционной модели (рис. 1) одной из главных задач управляющей компании ЛЦ является выбор логистических операторов (ЛО). Особенность этой задачи состоит в формировании такого набора показателей (критериев) выбора, которые бы максимально соответствовали специфике конкретных логистических функций (процессов) комплекса операционной деятельности ЛЦ. Выбор ЛО напрямую зависит от перечня объектов логистической инфраструктуры, масштабов грузопотоков при соблюдении заданных ограничений, которые обусловлены целями бизнеса ЛЦ или факторами конкурентной экономической среды. При этом также требуется учитывать значительное число показателей оценки деятельности возможных логистических посредников.

Процедура выбора ЛО осуществляется, как правило, на основе системы критериев с учетом ограничений, установленных управляющей компанией, выбирающей поставщика услуг. Ограничения тесно связаны с типом инфраструктуры ЛЦ, клиентской базой и внешней средой бизнеса, в которой функционирует центр. Например, в конкретном регионе такими ограничениями могут быть время доставки грузов, затраты на складирование и транспортировку, сохранность груза, дислокация основных клиентов или транспортных узлов, обслуживаемых ЛЦ, где осуществляется перевалка груза на другой вид транспорта и пр.

Результаты ряда обследований, проведенных специалистами Международного центра логистики НИУ ВШЭ[1] в период с 2007 по 2011 годы среди зарубежных и отечественных компаний, привлекающих на аутсорсинг логистических посредников, свидетельствуют о том, что при выборе ЛО, клиенты предпочитают следующие качества, по мере убывания значимости:

1.  Возможность разработать комплексную логистическую услугу специально под заказчика.

2.  Гибкость по отношению к заказчику, готовность идти на компромиссы.
3.  Разумные расценки на логистические услуги.
4.  Скорость выполнения заказов.
5.  Высокую квалификацию персонала провайдера.
6.  Рекомендации уже обслуживаемых компаний.
7.  Информирование о ходе выполнения услуг.
8.  Возможность предоставления широкого спектра услуг и больших логистических мощностей.
9.  Использование современных транспортных средств и складского подъемно-транспортного и технологического оборудования.
10.  Документальное подтверждение качества услуг, ISO сертификация.
11.  Готовность инвестировать в развитие качества и набора услуг.
12.  Использование современной информационной системы.
13.  Известность на рынке.
14.  Схожая корпоративная культура.

Однако, используя многокритериальную процедуру выбора логистического посредника, всегда нужно помнить, что значительное количество критериев увеличивает сложность задачи, а также отрицательно влияет на эффективность принятия решения. При большом количестве критериев имеет смысл прибегать к систематизации показателей и осуществлять  их группировку. 

Укрупнено все показатели или факторы, влияющие на выбор ЛО, можно свести к трем основным: цена, качество и сервис (надежность). Практически можно остановиться на этих трех критериях оценки, но для более успешного результата необходимо учитывать и ряд других факторов, которые зависят от особенностей функционирования ЛЦ и клиентской базы.

Среди дополнительных критериев при выборе ЛО можно выделить:

  • месторасположение;
  • время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
  • инициативность;
  • время отклика на запросы;
  • наличие и особенности отдела безопасности;
  • статистика по претензиям;
  • дифференциация услуг;
  • количество клиентов;
  • наличие известных клиентов;
  • предоставление услуг добавленной стоимости;
  • степень информационной открытости компании;
  • статистика по изменению стоимости услуг;
  • статистика по расторгнутым договорам;
  • количество работающих сотрудников;
  • текучесть кадров и др.

При выборе логистического посредника в основном используют два подхода:

  • аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛО;
  • экспертный, в основу которого положены оценки деятельности ЛО специалистами-экспертами, хорошо знающими рынок логистического аутсорсинга.

Экспертный метод является самым распространенным ввиду простоты и эффективности его использования. Ограничением этого метода является то, что участие экспертов в процедурах оценивания ЛО зачастую не формализовано и их мнения колеблются в широких пределах. Наиболее распространенной разновидностью экспертного метода является метод рейтинговых оценок.

Из других методов выбора поставщиков логистических услуг выделяются методы оценки затрат, доминирующих характеристик и определения категорий предпочтения.

Рассмотрим алгоритм выбора логистического посредника в ЛЦ на основе метода рейтинговых оценок (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Поиск источника логистических услуг для реализации операционной модели ЛЦ (рис.1) среди существующих ЛО управляющая компания должна начинать с изучения базы данных предпочтительных УФЛП. Поиск подходящих логистических посредников обычно начинают со следующих основных источников информации:

Фирменные каталоги, рекламные материалы и прайс-листы логистических компаний.

  • Логистические журналы (Логистика и управление цепями поставок, Логинфо,  Логистика, Современный склад, и др.).
  • Интернет.
  • Рекомендации.
  • Результаты тендеров.
  • Посещение специализированных выставок (Транспорт и логистика России, ТРАНСРОССИЯ и др.).
  • Переписка и личные контакты с ЛО.
  • Анализ рынка услуг ЛО, который делают специализированные консалтинговые компании.

В качестве дополнительных источников информации можно указать:

  • Ассоциации (НЛА, РАЭ, НАТБ, АСМАП, и др.).
  • Торговые директории (“Желтые страницы”, “Товары и цены”, и др.).
  • Государственные открытые источники: регистрационная палата, налоговая инспекция, лицензионные службы.
  • Каталоги и материалы, публикуемые девелоперскими компаниями и компаниями, специализирующимися на недвижимости (Стайлз энд Рябокобылко, Jones Lang LaSalle, Colliers, Noble Gibbons и т.п.).
  • Консалтинговые компании.

В ходе анализа источников информации необходимо систематизировать полученную информацию в виде списка или файла, в котором записываются все необходимые данные о потенциальных поставщиках.

Используя различные источники информации,  управляющая компания ЛЦ составляет список ЛО, работающих на региональном рынке, и предлагающих необходимые услуги. Следующий этап заключается в анализе списка потенциальных ЛО с учетом вышеуказанных критериев и ограничений.

После отбора критериев выбора ЛО их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками управляющей компании ЛЦ или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга ЛО определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку. Рассчитывая рейтинг для разных ЛО и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего оператора. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки (рис. 2).

Метод рейтинговой оценки является основой проведения тендерных или конкурсных процедур отбора УФЛП в ЛЦ.

При сокращении количества потенциальных ЛО до разумного числа и при выборе конкретного ЛО необходимо соответствующим образом изучить возможности каждого посредника. Для этого необходимо предоставить потенциальным ЛО спецификацию на требуемые в ЛЦ услуги. На основании этой спецификации ЛО может сделать предварительное коммерческое предложение с указанием тарифов на конкретную услугу. На этапе предварительного отбора для получения дополнительной информации рекомендуется провести переговоры с ЛО.

Поскольку для окончательной детальной оценки потенциального ЛО часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, то она должна осуществляться в отношении только тех операторов из сокращенного списка, которые в процессе проведения тендера имеют серьезный шанс получить в аренду соответствующие инфраструктурные объекты ЛЦ. Такая оценка производится с помощью как неформальных, так и формальных методов принятия решений на основе выбранных критериев. Для различных типов УФЛП должны применяться разные критерии оценки.

В ходе переговоров с потенциальным ЛО нужно понять степень стратегического интереса  оператора к использованию арендуемой части инфраструктуры ЛЦ. С этой целью необходимо: познакомится с  финансовыми показателями  деятельности ЛО, оценить размер компании, ознакомиться со списком клиентов, предварительно оценить организационную структуру и квалификацию персонала, познакомиться с существующими процессами на конкретном примере, увидеть возможности и понять потенциал информационной системы, ознакомиться с письменными процедурами и статистикой по интересующим показателям.

Перспективным вариантом операционной модели, широко используемым в зарубежной практике, является использование в качестве основного оператора ЛЦ – компанию 3PL-провайдера.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы комплексной логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости.

Логистический оператор становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента в ЛЦ, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным потребителям, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические операторы ЛЦ в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в цепях поставок. Планирование и контроль результатов при обслуживании клиентов в ЛЦ, а также координация взаимодействия в сетевой структуре УФЛП составляет непростую задачу для управляющей компании ЛЦ.  В этой связи выбор подходящих комплексных логистических партнеров играет все более важную роль при реализации операционной модели ЛЦ.

На рис. 3 показан вариант операционной модели ЛЦ с участием 3PL-провайдера.

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Появление 3PL-провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers,), было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на аутсорсинг логистических операций в мировой экономике. Современные 3PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов.
В настоящее время от 3PL-провайдера требуется владение основными операционными функциями/технологиями, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами для цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ.  3PL-провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также выбирают, планируют и частично координируют деятельность УФЛП при использовании логистической инфраструктуры ЛЦ (рис. 3).

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров в ЛЦ составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать арендуемую инфраструктуру центра. Услуги 3PL-провайдера по управлению цепями поставок клиентов в ЛЦ рассматриваются управляющей компанией как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня качества сервиса и внедрения передовых информационных технологий поддержки логистических операций.

Выбор 3PL-провайдера (основного оператора ЛЦ) может быть осуществлен как по схеме рейтинговой оценки (рис. 2), так и с использованием стандартных тендерных или конкурсных процедур. В любом случае необходим тщательный системный анализ рынка 3PL-провайдеров, включающий:

  • Определение целевых рынков позиционирования, групп потребителей и состава основных услуг провайдера.
  • Определение возможных конкурентов, анализ их конкурентных преимуществ (качество услуг, стратегии, ценовой политики).
  • SWOT-анализ 3PL-провайдера в сопоставлении с текущей ситуацией на рынке и стратегиями конкурентов.
  • Определение основных положений ценовой политики провайдера. 
  • Идентификация критериев выбора варианта позиционирования провайдера на рынке.
  • Разработка рекомендаций по бизнес-модели 3PL-провайдера на основании лучшего российского и международного опыта.

При выборе и инсталляции конкретного 3PL-провайдера в процессе реализации операционной модели ЛЦ (рис.3) необходимо учитывать конфликты интересов инвестора (управляющей компании) ЛЦ и провайдера, укрупненный состав которых представлен в табл. 1. 

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ
 
В последние годы для выбора 3PL-провайдера в ЛЦ стал достаточно часто применяться метод аналитической иерархии – “Analytical Hierarchic Process” (AHP), который является разновидностью экспертного метода. Суть метода состоит в выборе критериев оценки, присвоении оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев, определении весовых коэффициентов критериев  и вычислении общей суммы весовых коэффициентов и составлении рейтинга провайдера [13].

 Одним из главных преимуществ метода AHP является его простота. Он может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию экспертов. Однако наибольшее преимущество метода заключается в разработке самой иерархической процедуры, которая заставляет менеджеров управляющей компании ЛЦ серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию каждого критерия выбора оператора.

В заключение рассмотрим операционную модель ЛЦ с участием 4PL-провайдера (рис. 4).

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Как было показано в работе  большое значение при реализации операционной деятельности в централизованном варианте имеет координация взаимодействия управляющей компании ЛЦ и основных контрагентов – ЛО, эксплуатирующих объекты логистической инфраструктуры центра. Одним из распространенных вариантов такой координации в зарубежной практике является использование так называемых системных интеграторов цепей поставок - 4PL-провайдеров.

Известная консалтинговая компания Accenture дала следующее определение 4PL-провайдера[2]: «4PL (FourthPartyLogistics), т.е. четвертая сторона в логистике– это менеджер (системный интегратор) цепи поставок, который интегрирует и координирует логистические ресурсы, мощности и технологии своей организации и других логистических посредников в целях предоставления клиенту комплексного Supply Chain решения».

В отличие от 3PL-провайдеров, имеющих мало свободных активов для инвестирования в технологические приложения мирового уровня для цепей поставок, 4PL-провайдеры системно используют технологии (в частности, информационные), считая их своим основным инструментом. организация, которую действительно можно отнести к категории 4PL, появляется при решении сложной проблемы или реализации стратегических перспектив интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок клиентов. Поле 4PL-провайдеров  (системных логистических интеграторов) образуется путем качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок,  включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

В типовой перечень услуг 4PL-провайдеров входят следующие их виды:

  • Контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок.
  • Разработка и управление конфигурацией логистической сети.
  • Интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок.
  • Мониторинг  выполнения заказов в цепях поставок.
  • Планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация маршрутов транспорта.
  • Мониторинг товарно-транспортных потоков.
  • Интегрированное управление запасами в цепи поставок.
  • Управление добавленной стоимостью в цепи поставок.
  • Ведение общего документооборота (в электронном виде).
  • Управление качеством логистического сервиса.
  • Лизинг логистических мощностей.
  • Консалтинг по логистике и SCM.

Как следует из этого перечисления, функционал 4PL-провайдеров качественно отличается от спектра услуг 3PL-провайдеров, включая стратегически важные бизнес-процессы (причем, не только логистические) для участников цепей поставок.

Обычно логистические провайдеры «четвертого уровня» (4PL) специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. Как показывает западная практика, управляющие компании (центральные офисы) в ЛЦ по сути, а часто и по форме, являются 4PL-провайдерами.  При этом они следят за бесперебойностью процессов в цепях поставок клиентов и информационным обеспечением всех ее участников. За счет тесного сотрудничества с основными контрагентами в ЛЦ у 4PL-провайдеров  появляется возможность внедрения инновационных технологических схем, значительно снижающих логистические издержки клиента. Задачей 4PL-провайдеров является выбор и оптимальное интегрирование ЛО или их отдельных подразделений друг с другом при использовании объектов инфраструктуры ЛЦ и современных информационных технологий, чтобы процесс создания добавленной ценности для клиента становился наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как оптимизацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов координации между 3PL-провайдерами, УФЛП внутри ЛЦ при реализации операционной модели высокого уровня (рис.4).

Компетенция 4PL-провайдера заключается также в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов в ЛЦ. Как показано на рис. 6, такими подключаемыми контрагентами в контуре координации ЛЦ являются в основном УФЛП и 3PL-провайдеры для выполнения физических логистических операций, а также IT-компании и логистические консультанты. При этом умение 4PL-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок клиента и завоевать доверие задействованных партнеров служит основой для его успешной деятельности в ЛЦ.

Искусство управления цепями поставок клиентов и координации действий партнеров в ЛЦ, реализуемое 4PL-провайдером, это, прежде всего, искусство компромисса, когда решения принимаются исходя из общей цели компании – заказчика услуг с учетом интересов всех участников бизнеса ЛЦ.  При этом основные затруднения возникают в ситуации,  когда контрагентами ЛЦ используются различные принципы организации и планирования логистических операций в цепях поставок. В подобных случаях на стыках соседних звеньев цепи поставок, товарные потоки которых проходят через ЛЦ, объективно появляются проблемные зоны, где интересы сторон объективно начинают конфликтовать. Такие конфликты на практике чаще всего разрешаются через создание избыточных запасов (по согласованному с заказчиками ассортименту) в складской сети ЛЦ. Избыточными запасами при этом могут считаться излишки по текущим запасам (exceeded operational stocks), а также запасы для поддержания заданного уровня обслуживания клиентов в нестандартных ситуациях (safety stocks). При этом расчет разумных размеров по обоим видам запасов, равно как и создание алгоритма и практическая деятельность по их поддержанию является одной из ключевых управленческих функций ЛЦ, реализуемых 4PL-провайдерами.

При функционировании ЛЦ между контрагентами (4PL-провайдером,  3PL-провайдерами, УФЛП и клиентами) формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими основными факторами (причинами):

  • различными целями и приоритетами функционирования контрагентов и отдельных звеньев цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ;
  • разной формой собственности юридически самостоятельных контрагентов ЛЦ;
  • разной мощностью, концентрацией капитала, финансовым положением контрагентов ЛЦ;
  • различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в обслуживаемых цепях поставок;
  • несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между участниками ЛЦ;
  • неоднородностью потребляемых ресурсов;
  • наличием перекрестных логистических/производственных функций;
  • разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой внутри компаний – участников ЛЦ;
  • наличием разнородных информационных систем и систем документооборота;
  • нестыковкой технических характеристик и параметров инфраструктуры ЛЦ: транспортно-складских инфраструктурных подразделений контрагентов, технологического оборудования по складированию и грузопереработке, транспортных средств и т.п.;
  • разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – участников ЛЦ и т.д.

Имеется еще два фактора, мешающих гармонизации взаимодействия между контрагентами в ЛЦ – недостаточно высокий уровень взаимного доверия и информационная непрозрачность. Данные факторы мешают функционированию цепочки создания ценности для клиента, так как каждый участник концентрируется на  внутренней оптимизации собственной деятельности. В то же время опыт оптимизации бизнес-процессов 4PL-провайдерами в ЛЦ говорит о том, что наибольшие резервы достижения эффекта относятся не к повышению внутренней эффективности отдельных функций, а к ликвидации межфункциональных барьеров, и устранению разрывов установленных показателей эффективности управления материальными, информационными и финансовыми потоками на стыках звеньев цепей поставок клиентов, проходящих через ЛЦ. Как показывает практика, 4PL-провайдеры обеспечивают наиболее эффективные методы межорганизационной координации и интеграции участников ЛЦ.

При этом существуют три аспекта, которые надо принимать во внимание при принятии конкретного решения по реализации межорганизационной координации в ЛЦ посредством участия 4PL-провайдера:

  • В чем заключается проблема (межорганизационный конфликт), которая должна быть разрешена в цепях поставок клиентов ЛЦ?
  • Какой потенциальный способ (технология) может разрешить конфликтную ситуацию?
  • Как просчитать эффект координации, и что при этом получит каждая из сторон, участвующая в конфликте?

Поле межорганизационной логистической координации 4PL-провайдеров образуется путем расширения спектра выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий управляющей компании ЛЦ, ключевых контрагентов и клиентов,  включая формирование эффективной цепи поставок клиента и обмен данными между контрагентами ЛЦ в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

Так как рынок 4PL-провайдеров в России практически отсутствует, часто можно услышать мнение о том, что роль интегратора и координатора в указанных выше аспектах реализации операционной модели ЛЦ может взять на себя 3PL-провайдер. Такой путь представляется, на первый взгляд, весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами ЛЦ. Однако при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием контрагентами роли 3PL-провайдера как общесистемного ЛО в ЛЦ. Во-первых, у компаний участников ЛЦ, могут возникнуть сомнения в нейтральности данного ЛО. Это касается, прежде всего, возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для других цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ. Во-вторых, сегодня у многих ЛО в ЛЦ имеется в распоряжении IT-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне, т.е. в пределах всей цепи поставок клиента. Даже если у существующих информационных систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками ЛЦ, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

С позиций системной интеграции базовый функционал 4PL-провайдера ЛЦ при организации взаимоотношений координации с управляющей компанией, 3PL-провайдером и клиентом представлен на рис.5.

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

В операционной модели высокого уровня (рис. 4) 4PL-провайдер ЛЦ должен быть сконцентрирован на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок клиентов, а всю оперативную эксплуатацию объектов инфраструктуры передать в руки квалифицированных ЛО (3PL-провайдеров и УФЛП). Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, 4PL-провайдер не должен вмешиваться в повседневное руководство операционной деятельностью ЛЦ.

Для успешной реализации в ЛЦ проблемы межорганизационной координации контрагентов (посредством включения в систему управления  4PL-провайдера) необходимо заменить разрозненную деятельность ЛО на интегрированную логистику, предоставляемую 4PL-провайдером. При этом важным условием должно быть гарантирование всем клиентам, что при передаче управления заказами  4PL-провайдеру их логистические расходы не возрастут. 

В рамках совместных переговоров управляющей компании, 4PL-провайдера и клиентов должны быть согласованы фактические логистические расходы клиентов и определен «эквивалент издержек» для координации операционной деятельности в ЛЦ. С момента передачи координации логистики в руки 4PL-провайдера этот эквивалент возмещается управляющей компанией, а 4PL-провайдер в тесном сотрудничестве с задействованными ЛО осуществляет комплексное планирование и управление операционной деятельностью ЛЦ. Для обеспечения эффективности операционной модели совместно с управляющей компанией и ЛО должны быть разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов обслуживания основной клиентуры. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих риск повреждения груза при перевозке/перевалке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистических бизнес-процессов в ЛЦ должен быть запущен непрерывный процесс инноваций, который стимулировал бы рост качества логистического сервиса для клиентов.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются ситуации, когда интегрированные SCM-решения осуществляют сами предприятия-клиенты ЛЦ. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные в большей степени на транспортировку дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL-провайдеров. Системные интеграторы цепей поставок начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических бизнес-процессов для своих фокусных компаний. Такие внутренние 4PL-провайдеры проектируют логистические бизнес-процессы и осуществляют их непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы фокусной компании с системами партнеров по цепи поставок.

Учитывая эти обстоятельства управляющие компании и 4PL-провайдеры ЛЦ должны постоянно сотрудничать с системными логистическими интеграторами ведущих мировых компаний (брендов) для встраивания инфраструктуры ЛЦ в глобальные цепи поставок.

Наряду с рассмотренными вариантами операционных моделей ЛЦ существует также вариант с образованием совместного предприятия субподрядчиков ЛЦ. Здесь возможно выделение из предприятий-участников ЛЦ различных подразделений и создание из них самостоятельного оператора 4PL-уровня. Другой возможностью может быть образование совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также 3PL-провайдеров, функционирующих в ЛЦ.

Основная проблема становления рынка 4PL-провайдеров в России (как впрочем, и во многих других странах) – это предоставление клиентом ЛЦ системному интегратору стратегически важной и, в большинстве случаев, конфиденциальной информации об участниках и процессах в их цепях поставок. Боязнь утечки стратегической информации тормозит реальное развитие рынка 4PL-провайдеров и их присутствия в ЛЦ. Зачастую, в этом случае наиболее подходящей схемой является модель «внутреннего 4PL-провайдера», когда управляющая компания ЛЦ фактически реализует эти функции.

Другая область развития для операционной модели с 4PL-провайдером в ЛЦ – создание и развитие отдельных электронных (виртуальных) торговых площадок.

Изменения, связанные с развитием Интернета и электронным бизнесом оказывают сильное влияние и на различные сегменты рынка логистических услуг, которые в целом развиваются интегративно. С развитием электронного бизнеса сделки между партнерами все чаще заключаются в электронном виде. Интернет служит при этом связующим звеном между коммерческими партнерами ЛЦ при заключении различных сделок и выполнении информационных трансакций. Успешный электронный бизнес требует также развития интегрированной системы логистики ЛЦ под руководством 4PL-провайдера. При этом электронная/виртуальная логистика охватывает стратегическое планирование и контроллинг всех необходимых для электронных сделок логистических процессов, также как административное и оперативное обеспечение их физического выполнения в ЛЦ. В связи с этим возникло понятие «виртуальный ЛЦ». Электронная логистика ведет к образованию более широкого спектра комплексных предложений логистических услуг, даже чем в операционных моделях с 3PL- и 4PL-провайдерами. 

Литературные источники

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Организационно-управленческое моделирование логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2011. – С.13-21.
  5. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  6. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  7. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  8. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  9. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  10. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.
  11. Сергеев В.И. Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.
  12. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.
  13. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: Изд. ГУ-ВШЭ, 2004. - 170с.

ССЫЛКИ

[1] www.mclog.ru

[2] Accenture (2001), 'A program to transform the way a business works, enabled by outsourcing to achieve a rapid, sustainable step change in enterprise-led performance', White Paper, Institute for Strategic Change. – Перевод В.И. Сергеева.

 

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Капков С.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийПровайдеры логистических услугКонтроллинг

Аннотация

Статья посвящена описанию методологии выстраивания принципов кооперации между компанией Макдоналдс и ее логистическим провайдером, компанией Хави Лоджистик Россия и фокусируется в первую очередь на эволюции подходов к принципам формирования прибыли логистической компании и влиянии данного процесса на качество предоставляемого сервиса и уровень затрат. Главным новшеством является разработка и внедрение системы «Pay for Performance» или «Оплата за качество сервиса», при которой часть прибыли (ранее начислявшейся автоматически по принципу «открытых книг) стала напрямую зависеть от результатов работы провайдера в отношении уровня сервиса и качества выполнения проектов. Примененные новой методики позволило достичь качественного прогресса в обслуживании ресторанов Макдоналдс, что позитивно отразилось в показателях KPI, а также серьезной экономии логистических затрат в результате внедрения ряда уникальных инновационных проектов. Разработанные практики позволили еще больше увеличить конкурентоспособность логистической структуры Макдоналдс, в результате чего компания с большим преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте.

Ключевые слова: HoReCa Макдоналдс логистический провайдер ведущий логистический оператор Lead Logistics Provider LLP 3PL эффективность логистики KPI метрики вознаграждение распределение прибыли Pay for Performance взаиморасчеты бюджетирование


Текущий уровень интеграции процессов российских компаний таков, что зачастую конкурируют не сами компании, а цепочки их поставок и в выигрыше оказываются те, что выстроил свою логистическую структуру наиболее эффективным образом. Компания Макдоналдс является лидером на российском рынке питания вне дома в секторе так называемых ресторанов быстрого обслуживания. На сегодняшний день компания оперирует более чем 360 ресторанами в России, при этом ежегодные темпы роста составляют 45 и более новых ресторанов в год.

На глобальном уровне Макдоналдс работает с двумя логистическими провайдерами, которые локально специализируются исключительно под требования Макдоналдс и являются системными логистическими интеграторами. Один из них - это группа ХАВИ, сотрудничество которой с Макдоналдс в Европе началось в 1981 году в Германии. В дальнейшем география кооперации расширялась,  и в настоящее время ХАВИ обсуживает практически все европейские рынки, где присутствует Макдоналдс, за исключением нескольких стран (Франция, Великобритания, Греция), которые, вследствие принятой в компании  политики  диверсификации,  переданы второму крупнейшему логисту Макдоналдс - компании Martin Brower.

В России, где компания открыла свой первый ресторан в 1990 году на Пушкинской площади, и который до сих пор является крупнейшим в мире по объему  продаж и по числу транзакций (другими словами  - гостей), до 2008 года Макдоналдс имел собственный департамент логистики. За несколько лет до этого было принято решение о передаче всех логистических процессов на аутсорсинг, по аналогии с Европой. По итогам проведенного конкурса, данное право выиграла компания ХАВИ, которая  представлена в России своей дочерней компанией - юридическим лицом ООО Рулог или Хави Лоджистик Россия.

По принятой классификации логистических провайдеров, компанию ХАВИ можно отнести к так называемым «ведущим логистическим операторам» - Lead Logistics Provider - LLP), и  данная концепция является уникальной для российского рынка, где до сих пор наиболее развитой и популярной является схема 3PL. На рис. 1 изображен основной функционал компании ХАВИ в формате LLP.

 

Рис. 1. Основной функционал компании ХАВИ

ХАВИ является не просто логистическим посредником как таковым, но и выступает в качестве дистрибьютора для всех поставщиков продукции для Макдоналдс, т.е. договорные отношения с поставщиками возникают не у Макдоналдс, а у компании ХАВИ, которая закупает продукцию, осуществляет функции доставки от поставщиков, хранения, грузопереработки, доставки и продажи  в рестораны Макдоналдс.  В России ХАВИ оперирует семью распределительными центрами, собственным и арендованным транспортным парком и является системным логистическим интегратором для Макдоналдс в вопросах управления цепями поставок.

Разделение функций между ХАВИ и Макдоналдс выглядит следующим образом: Макдоналдс оставляет за собой функции закупок, классифицируемые как «Purchasing», что включает в себя поиск поставщика, согласование с ним цен, базисов и условий поставки. ХАВИ (Рулог) выполняет  функцию «Procurement», т.е. непосредственно заказывает продукцию у поставщика, обеспечивая поддержание нормативного запаса по каждому наименованию на собственных распределительных центрах, а также  на складах поставщиков, контролирует производственные планы поставщиков в соответствии с прогнозами продаж Макдоналдс, а также историческими трендами. На рис. 2 представлена схема разделения функций между Макдоналдс и ХАВИ, а также основные принципы работы ХАВИ.

 Рис.2 Распределение функционала между Макдоналдс и ХАВИ

Помимо этого, ХАВИ выполняет для Макдоналдс множество различных сервисов и проектов (многие из которых являются уникальными для российского рынка). Идеология взаимоотношения ХАВИ и Макдоналдс являет собой весьма интересный пример реально работающей модели, которая обеспечивает максимальную эффективность логистики, одновременно оптимизируя затраты системы.

Краеугольным камнем взаимоотношений двух компаний является принцип «открытых книг», при котором бюджет дистрибьютора полностью прозрачен и контролируется со стороны Макдоналдс, при этом маржа прибыли дистрибьютора зафиксирована на согласованном уровне. По сути, имеет место система «cost plus» калькуляции прибыли дистрибьютора и оценки влияния данного процесса на качество сервиса и в свою очередь на повышение конкурентоспособности логистики Макдоналдс.

Нужно отметить, что компании Макдоналдс и ХАВИ не являются аффилированными между собой, при этом взаимоотношения базируются на принципах долгосрочного сотрудничества. Первоначальные базовые договоренности относительно уровня прибыли, зафиксированные на формальном уровне ценовым протоколом, представляли собой исчисление прибыли дистрибьютора, как фиксированный  процент от годовых затрат компании на осуществлении всего спектра услуг для ресторанов Макдоналдс на каждом рынке. Данный  согласованный  процент был существенно  меньше нормы прибыли провайдеров, работающих на открытом рынке и поэтому вынужденных закладывать в свою прибыль соответствующий уровень рисков. В нашей модели относительно невысокий процент прибыли компенсировался отсутствием рисков для дистрибьютора и стабильными долгосрочными отношениями с Макдоналдс.

Описанная схема действовала в России в  течение двух лет и в общем виде зарекомендовала себя положительно. Однако, наряду с очевидными плюсами, имели место и слабые места, выраженные не вполне явно, однако игравшие роль своеобразной «мины замедленного действия» для поступательного движения вперед в части оптимизации затрат и повышения общей эффективности.

Во-первых, как уже было отмечено, прибыль являлась производной от затрат, что в общем виде не мотивировало дистрибьютора к тому, чтобы эти затраты сокращать. Несмотря на всю философию полной открытости и прозрачности, имевшаяся на то время схема расчета прибыли приводила к противоречиям в целях Макдоналдс и ХАВИ, поскольку дистрибьютор являлся по сути заложником обстоятельств, которые вынуждали максимизировать собственную прибыль единственно возможным путем -  наращиванием затрат. 

Вторым немаловажным аспектом, побудившим к внедрению инновационного подхода, была абсолютная гарантия получения дистрибьютором прибыли независимо от качества предоставляемого сервиса. При этом, между Макдоналдс и ХАВИ многие годы были согласованы несколько десятков KPI, с помощью которых осуществлялся перманентный мониторинг уровня логистического сервиса, однако не существовало никакой привязки уровня достигнутых показателей  KPI  к прибыли дистрибьютора, что нивелировало саму идею использования подобных индикаторов.

Спустя два года после образования Рулог и мониторинга его операционной деятельности необходимость системных инноваций стала очевидной. В 2009 году был разработан новый механизм исчисления прибыли, получивший название  «Pay for Performance» ( PfP) или «Оплата за качество сервиса». Автору этой статьи довелось стоять у истоков разработки данной системы на уровне «Макдоналдс Европа» и дальнейшего применения на рынках Восточной Европы, прежде всего в России и Украине.

Новый подход заключался в том, что теперь лишь 80% от прибыли дистрибьютора гарантировались ему по умолчанию, а остальные 20% необходимо было заработать, продемонстрировав качественный уровень сервиса и проектной работы, исходя из ожиданий, установленных со стороны клиента.

В первой редакции новой системы вариативная часть прибыли, составлявшая 20%, была разбита на две составляющих, единые для всех рынков Макдоналдс .    Первые  4%  составляли базовые показатели качества сервиса, т.е.  два основных KPI дистрибьютора, а именно «Delivery reliability» (процент доставок в рестораны, осуществленных безошибочно и с надлежащим качеством) и «On time delivery» (процент доставок в рестораны, осуществленных вовремя, т.е.  в отведенные временные диапазоны для каждого блока ресторанов, исходя от их географической удаленности от распределительного центра ХАВИ).

Для каждого из показателей были определены референсные значения,  а также плавающая шкала зависимости процента  прибыли  от достигнутого результата. В данном разрезе принцип объективности оценки очевиден, поскольку результат калькулировался  обезличенным способом, исходя из цифр официальной отчетности по итогам года. Остальные 16%  переменной части прибыли отдавались на усмотрение локальных  рынков,  и могли включать в себя наиболее актуальные цели и задачи для дистрибьютора, характерные для каждой страны.

В России это блок был назван «Проекты и контроль затрат». Выполнение каждой задачи данного блока оценивалась в процентном отношении, также при наличии дифференцированной шкалы. В данной части мы также постарались сделать будущий  результат максимально прозрачным, однако по некоторым целям финальная оценка уровня достижений оставались за Макдоналдс (например, по проектам, которые сложно однозначно оцифровать).  Во избежание возможной предвзятости, было достигнута договоренность о процедуре подведения итогов на общем собрании, которому предшествовала самооценка со стороны дистрибьютора.

В итоге, модель была настроена таким образом, что дистрибьютор мог заработать  от 0 до 30% вариативной части прибыли, что суммарно составляло от 80%  до 110% общей прибыли. Важным фактором являлось то обстоятельство, что по согласованию с Макдоналдс, с самого начала действия новой методики, каждая цель PfP  была зеркально отображена в индивидуальных целях директоров соответствующих департаментов Рулог,  и была завязана  на  бонусную систему, что обеспечивало абсолютную корреляцию целей компании и личных целей менеджмента.

Несомненными плюсами новой системы являлся уровень мотивации дистрибьютора за выполнение поставленных задач и, тем самым, за увеличение как общей прибыли компании, так и  личного вознаграждения сотрудников по итогам года. Макдоналдс,  в свою очередь,  получил качественно новый уровень сервиса, и, при относительно небольших дополнительных затратах на добавочную прибыль, смог добиться  экономии, превышающей затраты во много раз. Таким образом, эффект синергии целей сработал весьма гармонично.

По итогам первого года работы, показатель заработанной  дистрибьютором прибыли составил даже меньше базового значения ( 18,45% против 20%), что привело к отрицательному общему результату по прибыльности по сравнении с прежним принципом расчета. Тем не менее, имела место определенная  ментальная перезагрузка менеджмента Рулог, повлекшая за собой четкую расстановку приоритетов и формирование нацеленности всей команды на результат. В табл. 1 показана схематическая модель калькуляции составляющих PfP для Рулог на 2009 год, а также полученные результаты.

В дальнейшем тренд итогов результатов PfP изменился, и в 2010 году Рулог уже получает 20,3%  переменной части прибыли и впервые выходит в плюс против прежней методики (100,3% общей прибыли). В 2011 году это значение составило уже 105,2%.

При этом, наиболее интересным моментом явилось расширение функционала второй части модели, и блок «проекты и контроль затрат», регулировавший  16%  прибыли, включил в себя в 2010-2011 годах такие проекты как: контроль уровня бюджетных затрат, управление уровнем рабочего капитала посредством оптимизации сумм, иммобилизованных в товарном запасе, открытие новых распределительных центров в Казани и Ростове, внедрение проекта Ecosima, оптимизирующего складские процессы в ресторанах Макдоналдс, управление промо-программами, авиа-доставки продукции с короткими сроками годности ( овощи) в удаленные рестораны, обеспечение обратных загрузок транспорта после доставок в рестораны и многие другие.

Каждый из этих проектов позволил не только увеличить качество обслуживания ресторанов, но и добиться суммарной  экономии в несколько сотен миллионов рублей. Важно, что модель PfP не является фиксированной, а может совершенствоваться из года путем двустороннего диалога. Так, например, начиная с 2012 года, принцип 80%+20%  был изменен на 100+/-10%. Блок KPI был расширен до 8 показателей, наиболее полно описывающих все аспекты сервиса дистрибутора. В добавлении к   «Delivery Reliability»  и «On time delivery» были введены «Unreliability caused by DC» (уровень невыполнения заказов по каждому РЦ),  «Warehouse  productivity» (производительность сборщиков заказов),  «Trucks occupancy based on time» (процент нахождения машин на маршруте от общего времени), «Fuel Consumption» (расход топлива), «Shrinkage&Damage» (процент поврежденной складом продукции от общего оборота),  «Administration  efficiency» (количество транзакций на одного сотрудника офиса).

Блок “Проекты” включил в себя до десяти показателей, каждый со своим удельным весом и  в том числе и абсолютно уникальные инновационные решения, как, например,  проект «Restaurant Order Proposal iOPS», цель которого смоделировать математико-аналитическими методами необходимый объем заказа для каждого ресторана и посредством специального интерфейса сделать ресторану предложение по  заказу по каждому наименованию.

Каждый из проектов получил пять возможных уровней выполнения  ( 0%-25%-50%-75%-100%), которые сопровождаются определенной величиной начисления прибыли ( -10%, -5%, 0 %, 5%,10%). Все  KPI и проекты оцениваются  отдельно по дифференцированной  шкале от  минус 10% до плюс 10%, далее выводится общий процент начисленной прибыли.

Постоянно совершенствуя свою работу, в 2012 году Рулог достиг исторического максимума в отношении результатов PfP равного 106,2% прибыли. За последние 3 года динамика основных показателей эффективности (KPI) Рулог значительно выросла, достигнув Европейских показателей, а по некоторым значениям даже превзошла их. И очевидно, что вклад системы PfP в указанные достижения весьма велик.

На рис. 3 можно проследить тренд основных KPI Рулог за период с 2008 по 2012 годы.

Рис. 3 Динамика основных KPI Рулог за 2008-2012 г.г.

Отрадно, что и Макдоналдс и дистрибьютор одинаково позитивно оценивают инструмент PfP, что позволяет постоянно модернизировать систему и  посредством этого влиять на бизнес компании.

Другим инновационным шагом, в добавление к системе PfP, является новый способ формирования базовой прибыли дистрибьютора. Теперь, вместо привязки к затратам, прибыль зависит от тоннажа продукции, отгружаемой в рестораны Макдоналдс (в руб. за кг). Данный подход был реализован в 2011 году, и первым шагом было моделирование потенциальной величины прибыли по старой системе и выработка значения оплаты за кг, таким образом, чтобы абсолютная величина прибыли оставалась на сопоставимом уровне с прежней моделью в базовом  году. Это было важным условием, для того, чтобы дистрибутор не понес потерь в переходный период.

Помимо отсутствия связи прибыли и затрат, новая схема  в перспективе гораздо более интересна для ХАВИ, так как  бизнес Макдоналдс, выраженный в тоннаже продукции, потребляемой ресторанами растет на 12-15% в год и,  соответственно,  в той же пропорции ежегодно растет и величина прибыли Рулог. Кроме этого, Макдоналдс в Восточной Европе решил дополнительно стимулировать дистрибьютора  и ввел принцип  ежегодной индексации ставки прибыли за килограмм на коэффициент, равный среднегодовому повышению цен меню  в ресторанах Макдоналдс за каждый прошлый год. Таким образом, прибыль Рулог имеет прямую корреляцию как с ростом бизнеса Макдоналдс, так и  дополнительно корректируется в зависимости от уровня потребительской инфляции.

Описанный инициативы привели к несомненному качественному прогрессу в обслуживании ресторанов, серьезной экономии логистических затрат и помимо этого, смогли задать планку взаимного уровня доверия между Макдоналдс и дистрибьютором на уровне, позволяющем совместно решать самые высокие задачи для того, чтобы обеспечивать еще больший отрыв от конкурентов, чем это было на начальном этапе. В результате компания Макдоналдс с огромным преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте. 


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/config.php on line 11

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/warp.php on line 135

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 35

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 36

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Non-static method JSite::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/menus/pre.php on line 33

Strict Standards: Non-static method JApplication::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/includes/application.php on line 536

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Контакты


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА


Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50