Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Домнина С.В., Постернакова М.И.

РУБРИКА Транспортировка в логистикеОбзоры и аналитикаПровайдеры логистических услуг 

Аннотация

Показано, что определением лучших практик в области международных автоперевозок должны заниматься как государственные органы, так и отраслевые ассоциации, союзы, гильдии. При этом основным инструментом для проведения сравнительного анализа и выявления лучших практик являются конкурсы, позволяющие системно взглянуть на деятельность автотранспортных компаний. Приведен пример и проанализированы результаты организации подобного конкурса представительством Международного союза автомобильного транспорта (IRU), способствующего распространению наиболее эффективных практик среди евроазиатских автотранспортных компаний и укреплению экономического потенциала Евроазиатского региона.

Ключевые слова: лучшие практики Best Practice автомобильный транспорт международные перевозки грузов Международный союз автомобильного транспорта IRU Евразия СНГ Европейский Союз Лучший международный автоперевозчик Евразии


Под лучшими практиками понимается формализация уникального успешного практического опыта. Идея лучших практик известна давно, ее цель состоит в нахождении и применении того, что уже существует. Использование передового опыта позволяет не только отдельным компаниям улучшить показатели эффективности своей деятельности, но и, как следствие, всей отрасли выйти на новый уровень, улучшив качество производимых товаров или оказываемых услуг. Иными словами, лучшие практики служат эталоном, именно они задают вектор развития отрасли.

Автотранспортные предприятия, специализирующиеся на международных перевозках, не являются исключением из этого общего правила, они также используют в своей практике опыт лучших компаний. Но далеко не всегда это предполагает адаптированное использование каких-либо прогрессивных идей других фирм; порой это пробуждает понимание необходимости развития существующих транспортно-технологических систем компании и служит стимулом для разработки собственных инновационных технологий, позволяющих не только достичь отдельных показателей лидера, но и в чем-то превзойти его. Но ключевым сдерживающим фактором в этой ситуации является то, что компании не имеют доступа к подобной информации друг друга. Определением лучших практик должны заниматься или государственные органы, или отраслевые ассоциации, союзы, гильдии. Причем их основным инструментом для проведения сравнительного анализа будут конкурсы, позволяющие комплексно взглянуть на деятельность автотранспортных компаний.

В настоящее время проводится значительное количество таких мероприятий. Среди них международная общественная премия транспортной отрасли «Золотая колесница», учрежденная в 2005 году Комитетом Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, а также конкурс «Лучший международный автоперевозчик стран СНГ», учрежденный  в 2003 году Международным Союзом Автомобильного Транспорта (IRU)[1]. В рамках данной работы хотелось бы более детально остановиться на последнем.

Организаторами данного конкурса помимо Представительства Международного союза автомобильного транспорта (IRU) в Евразии и Комитета IRU по связи со странами Евразии являются Исполком Координационного транспортного совещания СНГ (КТС СНГ), а также ассоциации международных автомобильных перевозчиков. Задачи данного мероприятия, как уже было отмечено ранее, состоят в распространении наиболее эффективных практик среди евроазиатских автотранспортных компаний, а также в привлечении общественного внимания к данной отрасли и ее роли в укреплении экономического потенциала Евроазиатского региона. Конкурс состоит из трех этапов. Вначале Национальные Ассоциации Международных Автомобильных Перевозчиков проводят отбор компаний внутри каждого региона, затем предоставляют данные конкурсантов в Представительство IRU в Евразии, и, наконец, на заключительном этапе экспертная комиссия определяет победителей.

Необходимо отметить, что для получения релевантных данных участники конкурса были разделены на подгруппы в зависимости от размера компании. К I подгруппе относились предприятия, имеющие в распоряжении до 10 автотранспортных средств; ко II – от 11 до 50, и, наконец, к III – от 51 единицы   транспортных средств. Причем от одной страны в рамках одной подгруппы могли участвовать не более трех компаний. Распределение автотранспортных предприятий по подгруппам представлено в табл. 1.

Таблица 1

Распределение автотранспортных предприятий – участников конкурса по странам и подгруппам

Компания

Страна

Ι подгруппа

Общество с ограниченной ответственностью «Алтирком»

Республика Молдова

Общество с ограниченной ответственностью «СветАвтоТранс»

Российская Федерация

Республиканское унитарное предприятие «Белтаможсервис»

Республика Беларусь

Общество с ограниченной ответственностью «Транспортная компания Савичева»

Российская Федерация

Общество с ограниченной ответственностью «Полюс +»

Российская Федерация

ΙΙ подгруппа

Дочернее предприятие «Барва-Авто»

Украина

Товарищество с ограниченной ответственностью «HEGELMANN TRANSPORTE»

Республика Казахстан

Общество с ограниченной ответственностью «Экспресс транспорт и логистика»

Украина

Общество с ограниченной ответственностью «К. Транзит»

Российская Федерация

Совместное закрытое акционерное общество «БелФрост»

Республика Беларусь

Узбекско-Литовское Совместное Предприятие Общество с ограниченной ответственностью «SERGORUS-UZ»

Республика Узбекистан

«Sarrali-Trans» SRά

Республика Молдова

Транспортное унитарное предприятие «Белтехносервис» Яцковского Анатолия Вениаминовича

Республика Беларусь

Компания

Страна

Общество с ограниченной ответственностью «Биплан»

Российская Федерация

ΙΙΙ подгруппа

Общество с ограниченной ответственностью «Интертрансавто»

Республика Беларусь

Общество с ограниченной ответственностью Компания «Транспеле»

Украина

Акционерное общество «Югинтертранс»

Республика Молдова

Общество с ограниченной ответственностью «БЕЛИНТЕРТРАНС»

Республика Беларусь

Совместное общество с ограниченной ответственностью «M&M Милитцер&Мюнх»

Республика Беларусь

Открытое акционерное общество «Совавто-С.Петербург»

Российская Федерация

I.I. «LKW-ALEKS Spedition» S.R.L.

Республика Молдова

Товарищество с ограниченной ответственностью «Victory-Trans»

Республика Казахстан

Индивидуальный предприниматель «Ахкобеков Александр Исхакович»

Республика Казахстан

Итак, перейдем к результатам конкурса «Лучший международный автоперевозчик Евразии», который проводился в 2011 году уже в девятый раз. На втором этапе в нем приняли участие 23 компании из 6 стран СНГ, а именно из Белоруссии, России, Украины, Молдовы, Казахстана и Узбекистана. Каждую из них отличало использование прогрессивных транспортно-технологических систем, инновационных технологий и решений, как в использовании автопарка, так и в мотивации персонала. На рис.1 представлено распределение участников конкурса по странам. Как видно из рисунка, наибольшее количество заявок – 26% - приходилось на Россию и Беларусь, 17% - на Молдову, по 13% на Украину и Казахстан.

Рис. 1 Распределение участников конкурса по странам

Рис. 1 Распределение участников конкурса по странам

Все конкурсанты независимо от своей принадлежности к той или иной подгруппе должны были предоставить сведения о себе, заполнив унифицированную анкету – профильную карту перевозчика. Эта форма содержала только открытые вопросы, что позволяло получить наиболее полную и уникальную информацию от респондентов. Она включала 14 вопросов, которые касались всех аспектов деятельности компаний: состояние основных фондов (их экологические характеристики и форма собственности), финансовые показатели, социальная политика (соотношение управленческого и операционного персонала, обучение сотрудников, система мотивации), разработка и внедрение инновационных технологий, эффективность использования автотранспортных средств, наличие у предприятий различных сертификатов.

Анкета включала в себя вопросы качественного и количественного характера, это обусловило особенности методики подведения итогов данного конкурса. Так, для отдельных количественных показателей были введены пороговые значения, которые позволяли однозначно определить балл, который получала компания за ответ. Например, вопросу о «среднегодовой рентабельности предприятия», в случае если она превышала 15%, присуждался максимальный балл. В то время как для других вопросов, касающихся финансовых результатов компаний, шкала была относительной, то есть выбирался наилучший показатель,  которому присуждался максимальный балл, остальные же сравнивались с ним. Еще одной особенностью конкурса 2011 года было появление в профильной карте вопроса о «количестве  зарегистрированных ДТП на одно автотранспортное средство», это связано с резолюцией Генеральной Ассамблеи ООН от 3 марта 2010 года, провозгласившей 2011-2020 годы Десятилетием действий по обеспечению безопасности дорожного движения.

Относительно значимости критериев стоит отметить, что больший вес имели  основные экономические показатели деятельности автотранспортных предприятий – им соответствовало 10 баллов, затем следовал вопрос о безопасности дорожного движения – 7 баллов, динамика автопарка, использование инноваций, книжек МДП, а также социальная политика компаний могли обеспечить респонденту максимально 5 баллов. Безусловно, это не единственные, но наиболее значимые критерии оценки компаний в рамках данного конкурса.

Наиболее значимые  финансовые   показатели компаний оказались в достаточно интересной взаимосвязи, как это можно видеть на рис.2. По горизонтальной оси представлено условное деление компаний на 3 группы: компании, получающие выручку более 100 000 долларов в расчете на 1 автотранспортное средство; автотранспортные предприятия с выручкой от 50 000 до 100 000 долларов; и, наконец, фирмы, зарабатывающее менее 50 000 долларов в расчете на единицу своего автомобильного парка. Столбцы обозначают среднегодовую рентабельность предприятий по оказанию услуг перевозки грузов в международном автомобильном сообщении. Цифрами обозначено количество компаний, представленных в каждой подгруппе. Так, например, автотранспортных предприятий, имеющих выручку в размере, превышающем 100 000 долларов в расчете на 1 автомобиль,  а среднегодовую рентабельность менее 10 % было 4 . В связи с тем, что отдельные компании предоставили нерелевантные данные (например, то, что их рентабельность составляет более 50%), они не были включены в данную диаграмму.

Рис. 2 Ключевые финансовые показатели компаний-респондентов

Рис. 2 Ключевые финансовые показатели компаний-респондентов

В этом году победителями конкурса стали: в I подгруппе  - «СветАвтоТранс» (Россия), во II - «Hegelmann Transporte» (Казахстан), в III – «Интертрансавто» (Беларусь). Интересен тот факт, что за весь период существования конкурса чаще всего победителями в I подгруппе становились автотранспортные предприятий Республики Беларусь, а во II и III подгруппах – компании Украины. Это связано с тем, что международные автоперевозчики этих стран сотрудничают преимущественно с Европейским Союзом, что заведомо определяет высокие экологические стандарты, которым соответствует их парк, а также высокие показатели эффективности их подвижного состава.

Важно отметить, что по некоторым показателям страны СНГ приближаются   к перевозчикам  Европейского Союза, хотя к полному соответствию еще необходимо стремиться.  Так, например, согласно данным анкет участников конкурса их парк на 51% состоит из автомобилей возрастом менее 5 лет, в то время как еще в 2006 году парк ЕС на 63% состоял из таких автомобилей[2].

Еще одним значимым критерием для сравнения является порожний пробег автомобиля. В ЕС усредненная доля порожнего пробега по отрасли составила в 2010 году около 23,9%[3]. По итогам рассматриваемого конкурса дать численную оценку данному показателю в странах СНГ не представляется возможным. Однако можно предположить, что порожний пробег у компаний-респондентов существенно превышает аналогичный показатель ЕС, поскольку только 30% из них упоминали о разработках в данной области.  Особо следует отметить украинские компании, которые полностью исключают простои и порожние пробеги: как только машины проходят таможенные процедуры, они оставляют свои полуприцепы для разгрузки, а новые предварительно загруженные перецепляют, после чего автомобили отправляются в новый пункт назначения. Таким образом, полностью исключен порожний пробег, тем самым увеличена эффективность использования подвижного состава автотранспортного предприятия и снижен вред, наносимый окружающей среде.

Кроме того, часть компаний-конкурсантов помимо перевозок оказывают и другие услуги логистического характера, например, услуги по временному хранению грузов и их таможенному оформлению, что позволяет повысить уровень логистического сервиса предприятий. Так, например, украинская компания ООО «Транспеле» имеет собственный грузовой таможенный терминал в городе Луганске. Для помощи субъектам ВЭД на этом таможенном терминале оказываются услуги таможенных брокеров и услуги по хранению. В свою очередь, компания «Белинтертранс» (Белоруссия) планирует строительство подобного терминального центра. Важно отметить, что эти достижения компаний были высоко оценены экспертами, за что участники получали от 4 до 5 баллов (максимальный балл) за собственные разработки, существенно повышающие эффективность их работы.

Некоторые фирмы помимо международных перевозок предлагают услуги смежного характера, например, российская компания «СветАвтоТранс», имеет соответствующую лицензию и занимается установкой тахографов, их тарировкой и ремонтом. ООО «Транспеле» (Украина) занимается ремонтом и обслуживанием автомобилей, она стала первой в Украине сервисной станцией Volvo. Это в свою очередь позволяет данным компаниям существенно сократить соответствующие статьи их собственных затрат.

Важно подчеркнуть, что большинство автотранспортных предприятий анализируемого региона особое внимание уделяют мотивации персонала, поскольку именно от степени трудового участия сотрудников зависит качество услуг компании. Причем речь идет не только о предоставлении работнику стандартного социального пакета, но и об использовании ключевых показателей эффективности  деятельности сотрудника (KPI). Так, например, компания  ТОО «HEGELMANN TRANSPORTE» (Казахстан) осуществляет бонусные выплаты по итогам года, использует систему поощрения водителей за трудовую деятельность без ДТП и серьезных нарушений; на предприятии также имеет место итоговая годовая аттестация сотрудников и начисление по ее результатам определенного количества баллов – премиальных выплат – в зависимости от успешности их работы. Более того, особое внимание на автотранспортных предприятиях уделяется повышению квалификации персонала: и менеджеров, и операционных сотрудников (водителей, работников технической службы). Причем обучение осуществляется, как у сторонних организаций: сотрудники проходят курсы АСМАП, IRU; так и на самих автотранспортных предприятиях. Например, компания ООО «Транспеле» (Украина) разработала, внедрила и использует в настоящее время «Программу подготовки водителей автомобилей к осуществлению международных грузовых автомобильных перевозок», причем эта программа утверждена Харьковским государственным автомобильно-дорожным техническим университетом. Что же касается всевозможных социальных льгот, которые предоставляются сотрудникам, то лидерами в этом отношении являются компании республики Беларусь.

Интересен тот факт, что некоторые компании Евроазиатского региона используют собственные методы оценки эффективности автотранспортного предприятия. Так, компания «Белинтертранс» (Белоруссия) использует такие показатели, как экономическая эффективность маршрута, стоимость фрахта, время, потраченное на подготовку  и осуществление кругорейса; использует такой критерий оценки, как «доход в сутки». Компания «К.Транзит» (Россия) ввела компьютеризированный учет рентабельности работы каждого транспортного средства, а также рентабельности отдельных направлений работы.

Довольно предсказуемым оказалось распределение компаний в каждой подгруппе в зависимости от продолжительности их работы на рынке международных перевозок, оно детально представлено на рис.3. Так, наиболее «молодые» фирмы находятся в первой подгруппе, их автопарк состоит менее чем из 10 автомобилей, а наиболее «зрелые» и крупные предприятия - в третьей. Цифрами обозначено количество компаний, представленных в каждой «возрастной категории» в рамках каждой подгруппы. Так, например, можно видеть, что в первой подгруппе представлено 3 фирмы, которые работают на рынке международных автомобильных перевозок не более 10 лет, 2 компании – от 10 до 19 лет, и, наконец, ни одного автотранспортного предприятия, имеющего опыт работы в этой сфере более 20 лет.

Рис. 3 Распределение компаний по продолжительности работы на рынке международных перевозок

Рис. 3 Распределение компаний по продолжительности работы на рынке международных перевозок

Важно и то, что большая часть автотранспортных предприятий, специализирующихся на международных автомобильных перевозках, широко используют в настоящее время навигационные системы, которые позволяют не только разрабатывать оптимальные маршруты следования транспортных средств, но и отслеживать их местонахождение в режиме реального времени.

Возвращаясь к идее европейских стандартов необходимо отметить, что среди компаний-участниц был перевозчик из I подгруппы - молдавская компания ООО «Алтирком», подвижной состав которой соответствует экологическому стандарту «Евро-5» на 100%, за что она и была особо отмечена жюри конкурса «за высокий экологический уровень подвижного состава». Что же касается II и III подгрупп, то эти автотранспортные предприятия в среднем соответствуют данному стандарту на 49% и 43% соответственно.

Кроме того, специальными дипломами конкурса были также награждены: компания «Барва Авто», Украина – за технологии, повышающие эффективность использования подвижного состава, компания «SERGORUS-UZ»,Узбекистан - за непрерывное повышение профессиональной квалификации сотрудников, компания «К-Транзит», Россия – за высокое качество и комплексный подход к предоставляемым услугам.

Таковы результаты конкурса «Лучший международный автоперевозчик Евразии – 2011», позволившего выявить лучшие практики автотранспортных предприятий данного региона, сравнить их с опытом Европейского Союза, и задать новый вектор развития данной отрасли.

ССЫЛКИ

[1]     С 2010 данная премия  IRU носит название «Лучший международный автоперевозчик Евразии»  в связи с расширением ее географического охвата.

[2]     „ Road Freight Transport Vademecum” European Comission March 2009, p. 33 [Электронный ресурс] : http://ec.europa.eu/transport/road/doc/2009_road_freight_vademecum.pdf Проверено: 30.11.2011

[3]     “Road Freight Transport Vademecum 2010 Report, Market trends and structure of the road haulage sector in the EU in 2010“  European Comission September 2011 p.15 [Электронный ресурс] : http://ec.europa.eu/transport/road/doc/2010-road-freight-vademecum.pdf Проверено: 30.11.2011

Опубликовано № 6 (65) декабрь 2014 года

АВТОР: Дыбская В. В.

РУБРИКА Обзоры и аналитика

Аннотация 

Исследована терминология и уточнено понятие «BestPractice» - передовых бизнес-практик в логистике и УЦП. Определены ограничения и конкретные факторы анализа и внедрения передовых практик. В качестве конкретных примеров проанализированы исследования передовых практик в области логистики и УЦП компаний «Prologis»,  «GartnerResearch», а также проекты «MIT 2020 Council» Массачусетского технологического института и «BestLog» Европейской логистической ассоциации.

Показано, что в «Рейтинг Топ-25» компании GartnerResearch лучших мировых цепей поставок в 2014 году позволил выделить 4 ключевые тенденции: возвращение к росту бизнеса после экономического кризиса, продолжившееся внимание к увеличению гибкости цепей поставок, упрощение цепей поставок за счет универсальности изготавливаемых продуктов и стандартизации услуг и использование «мультилокальных» операционных стратегий. Анализ проекта «BestLog» показал, что передовая логистическая практика ориентируется на одновременный учет и интеграцию социального, экологического и экономического принципов, что положительно влияет не только на состояние окружающей среды и общества, но также оказывает влияние на экономическую эффективность в долгосрочной перспективе.

Доказано, что ориентация на «передовые практики» позволяет реализовать устойчивое развитие цепей поставок, увеличить долю рынка, выстроить доверительные отношения фокусной компании цепи поставок с покупателями и поставщиками, способствовать позитивному выделению собственного бренда и оптимизации логистических решений.

Ключевые слова бенчмаркинг лучшие практики передовые практики Best Practice Prologis GartnerResearch MIT 2020 Council BestLog 


В логистике и управлении цепями поставок (УЦП), как, впрочем, и в других видах деятельности коммерческих организаций, большое значение имеет использование передового опыта продвинутых компаний – лидеров в своей сфере бизнеса. За рубежом в данном ракурсе широкое распространение получил термин “Best Practice” («передовые практики»), который не оценивает уровень качества этих методов, а является их общим названием. При использовании уже апробированных на практике логистических концепций/технологий, мы можем избежать столкновения с проблемами, через которые прошли другие компании.

Понятие передовых бизнес-практик не представляет ничего принципиально нового. Феномен этого термина долгое время воспринимался как удачные «находки» в бизнесе отдельных компаний, и был популярен среди специалистов западного менеджмента еще в 60-х – 80-х годах прошлого века. В области логистики в этом плане можно вспомнить хотя бы опыт компании Wal-Mart, впервые открывшей миру такие передовые логистические системы/технологии, как «Hub&Spoke», штрих-кодирование и «Cross-docking»  в каналах дистрибьюции товаров сетевыми розничными операторами. Интерес к передовым практикам возрос в начале 21-го века, как ответ на вызовы экономического кризиса и желание компаний удержать и повысить лояльность своих клиентов.

Передовые практики довольно разнообразны. В логистике и УЦП существуют наиболее эффективные методы работы в области стратегии, технологий операционной деятельности, бизнес-процессов, организационного проектирования, контроллинга и т.п. Вместе взятые, передовые практики создают наиболее полную базу для стратегического и тактического планирования логистики в цепях поставок, бенчмаркинга и контроллинга логистической деятельности с целью оптимального использования ресурсов. Способность перенимать удачный опыт одной компании так, чтобы он принес пользу в логистической деятельности другой, создает основу эффективной интеграции передовых практик в разрезе идеологии УЦП. С развитием интеграции контрагентов в цепях поставок и общей глобализацией мировой экономики компаниям все чаще приходится оптимизировать свою деятельность на основе использования передовых практик. Их поиск и адаптация к условиям работы конкретной компании (цепи поставок) с каждым годом становятся все более актуальными и важными для топ-менеджмента.

Сравнительный анализ интернет-источников (табл. 1) показывает, что термин “Best Practice”, за редким исключением, не имеет точного определения, и в большинстве случаев воспринимается по-разному. Согласно Википедии, передовые практики означают, что одни технологии, методы, процессы, действия, стимулы или поощрения позволяют добиться большей эффективности для достижения конкретного результата, чем другие. Также передовые практики могут быть определены как наиболее эффективный (с минимальными усилиями) и продуктивный (с наилучшими результатами) способ достижения цели, основанный на повторяющихся действиях, которые доказали свою надежность в течение достаточно длительного времени.

Таблица 1

Определения понятия «передовые практики», взятые из различных Интернет-источников

На самом деле не существует универсальных «передовых практик», и само понятие «передовой» не будет таковым для всех компаний отдельной сферы деятельности, исходя из чего под словом «передовые» подразумеваются такие практики, которые на опыте способствовали повышению эффективности бизнеса компаний. Обычно они отбираются в процессе систематизации и бенчмаркинга, имеют хорошую репутацию и адаптированы к нуждам конкретной фирмы или цепи поставок. Ни одна практика не является хорошей или плохой сама по себе, поэтому «передовая практика» является передовой только в определенном, конкретном контексте, в рамках которого она и существует.

Исследование феномена «передовых практик» должно базироваться на:

  • оценке принципиальных различий между хорошими и плохими практиками;
  • необходимости измерения и оценки практик, а также возможность их адаптации; 
  • знании (прогнозировании) жизненного цикла передовых практик;
  • универсальности или ограниченного характера возможности применения этих практик, а также идентификации барьеров на пути обмена этими практиками между компаниями;
  • знании условий существования передовых практик независимо от типа бизнеса, в котором они были созданы. 

Очевидно, что лучшим источником и способом выявления передовой практики является систематизированное перенятие опыта лидирующих компаний в сочетании с интегрированным процессом постоянного улучшения своей деятельности. Поэтому передовая практика никогда не означает законченную практику – ведь если в нее нельзя будет внести никаких изменений, это будет означать, что создавшие ее люди достигли совершенства.

Прямое и опосредованное обращение к передовым практикам логистики и управления цепями поставок (УЦП) можно обнаружить в исследованиях, проводимых на международном уровне. Кажется, что среди огромного спектра возможных подходов к передовым практикам можно найти все что угодно, от обозначения «самых горячих» тем, под которыми также подразумеваются передовые практики (Prologis), до оспаривания их мировой значимости в современном бизнесе (MIT 2020 Council), и даже такие передовые практики, которые открыто признают главенство экономического критерия (AMR), или принимают во внимание все критерии в проведении своих оценок (экономический, экологический и социальный) (проект BestLog).

Рассмотрим указанные выше подходы “Best Practice” в разрезе использования данного понятия в логистике и УЦП.

«Рейтинг Топ-25» компании GartnerResearch лучших мировых цепей поставок

Компанией Gartner Research в 2014 году был составлен уже 9-й ежегодный рейтинг «Топ-25 в цепях поставок»[1]. Топ-25 в цепях поставок отражает лидерство в применении концепции УЦП. Каждый год Gartner определяет компании, которые дают толчок развитию инноваций в цепях поставок. Цель этого – повысить внимание к идеологии УЦП, так как она сильно влияет на эффективность бизнеса контрагентов цепи (табл. 2).

Основными результатами данного исследования является выявление тенденций в развитии и применении ведущими компаниями идеологии УЦП, направленной на повышение их конкурентоспособности и адаптации в глобальным изменениям рыночной среды. При подготовке отчета аналитики компании Gartner отслеживали цепи поставок сотен компаний, вникая в вопросы планирования, снабжения, производства, поставок и возврата, а также в более широкие аспекты УЦП: стратегии, концепции и миссии, связанные с цепочкой создания стоимости товара и ценности для клиента.

Среди мировых лидеров, фокусных компаний цепей поставок, активно применяющих  концепцию УЦП, были выявлены 4 ключевые тенденции: возвращение к росту бизнеса после экономического кризиса, продолжившееся внимание к увеличению гибкости цепей поставок, упрощение цепей поставок за счет универсальности изготавливаемых продуктов и стандартизации услуг и использование «мультилокальных» операционных стратегий.

Рост бизнеса. В последние годы было отмечено, что компании снова начали инвестировать в ресурсы и основные фонды, отвечая на заново восстанавливающуюся экономику. В 2013-м году эта тенденция продолжилась и даже усилилась, так как множество компаний начали инвестировать для последующего роста. Восстановление мировой экономики идет неравномерно, а в некоторых случаях, и вовсе прекращается, но в целом, результат этого восстановления лучше всего сказался на компаниях из списка «Топ-25» .

Таблица 2

Список Топ-25 лучших компаний в применении идеологии УЦП за 2014-й год

Управление рисками и гибкость цепи поставок: выживание и процветание. Несмотря на долгосрочное инвестирование, компании также осознают, что возможность сбоев цепи поставок в любое время остается реальной. Многие пытаются сделать свои цепи поставок более гибкими для снижения рисков. 2013-й год принес глобальные нарушения цепей поставок, которые отразились на многих отраслях промышленности, от химикатов до полупроводников, от электроники до транспорта. Повысившаяся неопределенность спроса и усложнение глобальных сетей поставок, завязанных на геополитические зоны повышенного риска, усилили давление на возможность цепей поставок работать с предсказуемыми результатами. Эти нарушения  породили проблему ещё и потому, что цепи поставок становятся более «плоскими», требуя фундаментальных изменений в подходе к проблеме конфигурации сетевой структуры и горизонтальной координации.

Во времена неопределенности и перед лицом растущих трудностей и рисков, лидирующие компании нуждаются в стабильных, гибких цепях поставок, которые поддержат прибыльность и приведут к лидерству в отрасли. Это требует от SC-менеджеров пересмотреть схемы своих цепей поставок, чтобы сделать их более устойчивыми к возможным рискам (катастрофам). Способы элиминирования рисков могут включать разработку продуктов, которые обеспечивают большую гибкость поставок и производства, увеличение числа долгосрочных альтернативных источников сырья, а также резервирование логистических и производственных мощностей. Наконец, после недавних кризисов в умах SC-менеджеров свежо мнение, что теперь есть прекрасная возможность настаивать на более надежном и хорошо финансируемом управлении рисками в цепях поставок.

Ведущие компании, такие как Apple, P&G и Unilever увеличили прозрачность многоуровневых цепей поставок и расширили возможности управления сетевыми структурами поставок, чтобы быть гибкими в условиях сбоев. В целом, лидеры сосредоточены на увеличении гибкости, и это продолжает оставаться крайне важной характеристикой их цепей поставок.

Упрощение. Многие компании осознают, что они исчерпали легко дающиеся улучшения в рамках существующих сетей поставок и ассортиментных рядов выпускаемой продукции. Дальнейшее улучшение потребует структурных изменений по упорядочению потока поставок и устранения менее прибыльных и более трудоемких в изготовлении и доставке продуктов. Лидеры в УЦП внедряют стратегии оптимизации, направленные на устранение редко используемых клиентами функциональностей продукта, предлагаемых услуг с добавленной стоимостью поставщиков, дистрибьюторов или логистических провайдеров, не добавляющих ценность для клиентов.

Сегментация цепи поставок превратилась в важнейшее средство обеспечения упрощения цепи, предлагая каждому типу клиента только необходимый и достаточный уровень сервиса. Напротив, уход от универсализма в сторону выполнения индивидуальных требований в рамках цепи поставок влечет увеличение сложностей и неэффективности. Анализ показал, что концепция сегментации полной цепи поставок для решения задач ориентации на клиента, таких как эффективность затрат, персонализация и скорость выхода на рынок, стабильно проявлялась в течение нескольких лет.

Сдвиг в сторону «мультилокальных» операций. Производители товаров и розничные продавцы долго искали способы, чтобы сбалансировать свою сеть поставок между глобальной экономией и реагированием на локальные процессы. Ведущие компании пересматривают свои цепи поставок «на входе» (снабжение и производство - Upstream) и меняют баланс стратегии цепи в пользу мультилокального проектирования, поставок и логистической поддержки. В частности, они переходят от полностью централизованной модели, где эти функции поддерживали глобальные рынки, на районированный подход, при котором мощности цепи поставок расположены локально, но глобально структурированы.

В основе этой тенденции лежат несколько факторов, в частности налоговые и иные государственные стимулы, уступки профсоюзов, а также повышение средней заработной платы и логистических затрат на развивающихся рынках.

В результате проведения рейтинга лидеров рынка и анализа лучшей практики УЦП компания Gartner Research выработала следующие рекомендации:

  • Продолжать наращивать гибкость внутри сети поставок и осуществлять стратегию SC-менеджмента по снижению рисков, включая возможность «почувствовать и среагировать», чтобы быстро и без потери прибыли восстанавливаться от срывов внутри цепи поставок.
  • Адаптировать SC-стратегии в разрезе комплексной оптимизации для устранения тех узких звеньев и операций в цепях поставок, которые не добавляют ценности для клиентов.
  • Улучшить реакцию на запросы клиента, используя глобально выстроенный, ориентированный на различные регионы подход к проектированию конфигурации цепи поставок.

Практика УЦП компаний-лидеров доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всей цепи создания добавленной ценности, всех ее внутрифирменных и межорганизационных участков и мест стыковки различных звеньев цепи поставок, а не оптимизации локальных функций управления собственной компанией.

Все методы и инструменты УЦП для повышения прибыли компаний-контрагентов направлены на достижение двух основных эффектов:

  •  увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
  •  уменьшение общих затрат цепи поставок за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, логистике и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

Концепция УЦП направлена на решение задач интегрированного управления ключевыми бизнес-процессами цепи поставок и развитие отношений сотрудничества фокусной компании с поставщиками, потребителями и посредниками. Программные SCM-приложения присутствуют в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERPII/CSRP класса, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными общими  затратами.

Основные задачи УЦП включают идентификацию сетевой структуры цепей поставок, процессов, которые нужно связать с каждым из ключевых контрагентов цепи, и типы или уровни интеграции применительно к каждому процессу. Цель УЦП – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности бизнеса фокусной компании, а также всей сетевой структуры цепей поставок, включая поставщиков и конечных потребителей. В связи с этим вопросы интеграции и реинжиниринга бизнес-процессов при внедрении концепции УЦП должны анализироваться с позиций повышения общей эффективности и производительности основных контрагентов, входящих в цепь поставок. Важно подчеркнуть, что логика УЦП сегодня заключается в интеграции основных внутренних бизнес-процессов фокусной компании и эффективной реализации таких макро-процессов, как управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) и поставщиками (SRM), что дает возможность «замкнуть» систему организации бизнеса цепи (реализовать целостность структуры) и постоянно делать упор на приоритет потребителя как в конфигурации цепи поставок, так и в основных целях ее функционирования.

Потребительская ценность, создаваемая цепью поставок,это, в конечном счете, главное для потребителей, которые оценивают ее на  основании ранжирования качества продуктов, услуг и их цен, предлагаемых фокусной компанией по сравнению с конкурентами. Понятно, что эффективность УЦП находится на той шаткой грани, когда каждая компания цепи желает удовлетворить потребности клиентов и, в то же время, обеспечить максимальную доходность своего бизнеса. Но что определяет потребительскую ценность для клиентов в разных отраслях? Каким образом можно использовать информационные технологии в цепях поставок для повышения этой ценности? Как УЦП реализует потребительскую ценность с позиций оптимизации добавленной стоимости? Как найти баланс между завышенными ожиданиями клиентов к качеству продукции и услуг, с одной стороны, и доходностью бизнеса членов цепи поставок – с другой? Каждый из перечисленных вопросов является элементом общей комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. SC-менеджеры многих компаний пытаются ответить на эти ключевые вопросы, фокусируя внимание на глобальной оптимизации цепи поставок и на минимизации неопределенности при принятии управленческих решений.

Как было указано выше, сегодня одной из актуальных тенденций в проблематике УЦП является повышение устойчивости и надежности цепей поставок в аспекте логистической интеграции. Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой и, если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость выступает в качестве критерия эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей управления цепями поставок в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно.

Финансовый и экономический кризисы, начавшиеся в 2008 г., сделали понимание необходимости внедрения принципов УЦП особенно ясным. Стремление к бесконечной максимизации прибыли в надежде на бесконечный рост экономики привели к колоссальным нарушениям в цепях поставок и краху многих из них. Именно кризис наглядно показал ошибочность управленческой парадигмы, направленной на неограниченное удовлетворение потребностей клиентов в условиях ограниченности ресурсов для удовлетворения этих потребностей. Эффективность УЦП состоит в обеспечении сбалансированности уровня прибыльности и устойчивости цепей поставок.

Помимо указанных выше тенденций, отмеченных в рейтинговом отчете «Топ – 25» компании Gartner Research, развитие идеологии УЦП в долгосрочной перспективе будет определяться следующими факторами[2]:

1. Стремительный рост новых рынков в развивающихся странах, который создает новые возможности для партнеров по цепям поставок. В качестве примера можно привести автомобилестроение, когда ведущие автоконцерны переносят часть производственных мощностей в эти страны.

2. Флуктуация глобальной торговли, перемены на товарно-сырьевых рынках и изменения себестоимости производства товаров. Эти изменения приведут к флуктуации глобальных грузопотоков и спроса на логистические мощности. В результате на планирование логистики в цепях поставок будет оставаться гораздо меньше времени. Те компании, которые не успеют провести диверсификацию и реагировать на эти изменения оперативно, проиграют.

3. Масштабное расширение аутсорсинга. Логистические провайдеры будут постоянно увеличивать свое участие в цепях поставок и бизнес-процессах клиентов. Для этого необходимо повышение качества и расширение экспертизы. Успех во многом будут предопределять квалифицированные кадры по логистике и УЦП.

4. Рост спроса на стандартизированные логистические решения в цепях поставок. Одним из фундаментальных требований в контрактной логистике будет предоставление услуг стабильно высокого качества. Это будет касаться как стандартных услуг, так и индивидуальных решений, разработанных под каждого конкретного клиента. 

Проект Европейской логистической ассоциации «BestLog»[3]

Целью исследовательского проекта Европейской логистической ассоциации (ЕЛА[4]) «BestLog» являлось внедрение экологических и социальных критериев в логистику и УЦП. В особые цели генерального директората энергетики и транспорта Еврокомиссии входит разработка такого инструментария, который бы способствовал устойчивому развитию системы наземного транспорта стран ЕС. С точки зрения долгосрочной перспективы в рамках проекта «BestLog» была предпринята попытка решить проблемы европейских компаний в транспортной сфере, логистике и УЦП. Например, увеличить объем грузопотока на 30% за последние десять лет, который не развивался должным образом в транспортно-логистической инфраструктуре, не в полном объеме использовал интермодальные технологии  транспортировки, испытывал затруднения из-за перегруженности дорог и загрязнения окружающей среды, недостатка в квалифицированном персонале служб логистики и УЦП компаний, обмена знаниями и практическим опытом, а также разрыва между стратегией эффективности и устойчивого развития бизнеса и увеличением требований заинтересованных групп населения в контексте социальной (экологической) ответственности. Проект является частью политики ЕС и транспортной политики генерального директората энергетики и транспорта Европейской Комиссии (DG TREN).

Платформа проекта базируется на следующем допущении. Если грузооборот транспорта продолжает расти в такой же пропорции, как экономика, то проблемы защиты окружающей среды становятся все более значимыми, а интенсивность дорожного движения превращается в проблему для Европейского бизнеса в такой же степени, как и для общества в целом. Проект «Bestlog»[5], инициированный Еврокомиссией, позиционируется как платформа для обмена лучшими практиками в области логистики и УЦП в Европе.

Цели проекта:

  1. Улучшить логистическую практику и обучение в данной области знаний.
  2. Установить общие стандарты технологических решений в области логистики и УЦП в Европе.
  3. Идентифицировать и систематизировать лучшие стандарты обучения и передовой практики в области логистики и УЦП.
  4. Способствовать экономическому росту и возможностям увеличения числа рабочих мест на рынке логистики  и УЦП.
  5. Достигнуть лучшего паритета между политикой ЕС и потребностями бизнеса в данной сфере.

Планируемые решения и действия по проекту в течение 2011-2020гг. включают в себя создание:

  • Европейской платформы для выделения передовых практик в области логистики и УЦП;
  • Он-лайн директорий для передовых логистических практик и бизнес-кейсов;
  • Он-лайн справочников ресурсов обучения в области логистики стран ЕС;
  • Он-лайн бенчмаркинга для европейских компаний;
  • Возможности проведения Европейских  конференций для обмена передовыми практиками в области логистики;
  • Интернет-форумов, конкурсов, медиа-директорий, рабочих групп и т.п.

На рис. 1 изображена концептуальная модель проекта «BestLog», которая представляет собой иерархическую структуру, в комплексе определяющую последовательность шагов по идентификации и инсталляции лучших практик в области логистики и УЦП.

Рис. 1. Концептуальная модель проекта «BestLog»

Каскадирование решений по анализу передовых практик производится от стратегического уровня до операционного, включая поддержку решений:

  • Рынки и стратегии цепей поставок;
  • Структуры цепей поставок и планирование логистических операций;
  • Операционная деятельность в варианте SCOR-моделирования цепи поставок;
  • Поддерживающие решения и ресурсы.
  • Целях устойчивого развития, гармонизирующих экономический рост и транспортную отрасль (отдельно экономический рост и отдельно транспортное развитие).
  • Расширении ЕС – постоянная интеграция новых стран членов ЕС.

В разрезе транспортной политики генерального директората энергетики и транспорта Европейской Комиссии в проекте «BestLog» уделяется особое внимание:

  • интермодальным технологиям транспортировки ("сквозной доставке товаров") при решении логистических проблем европейских компаний на пути к успеху и повышению конкурентоспособности;
  • ко-модальному подходу («Co-modality»), под которым подразумевается эффективная работа над каждым отдельным методом транспортировки и их объединение в интермодальные схемы.
  • согласованной работе грузоотправителей и логистических операторов, которые должны принимать во внимание разработку всех сценариев доставки груза (а не только автотранспортом).

В результате осуществления данного проекта под патронажем Европейской логистической ассоциации уже удалось получить позитивные результаты в направлении как отдельных компаний, так и групп акционеров:

Экономические результаты:

-   уменьшение транспортных расходов;

-   более высокие транспортные тарифы (в частности повышение на 100% для трейлеров);

-   возрастание эффективности складских операций (сокращение 25% складских площадей);

-   улучшение операционной эффективности логистики;

-   более высокая степень использования оборудования для грузопереработки;

-   уменьшение времени загрузки транспортных средств.

Результаты в области окружающей среды:

-   развитие европейских транспортных коридоров;

-   значительное уменьшение расхода топлива;

-   уменьшение спроса на потребные транспортные мощности (для того же объема груза используется 4 трейлера вместо 5);

-   ограничение проблем, связанных с перегрузкой дорог;

-   уменьшение выбросов CO2;

-   более эффективное использование логистических мощностей.

Социальные результаты:

-   развитие навыков и повышение квалификации персонала в области логистики и УЦП;

-   повышение производительности труда персонала в логистических центрах;

-   более эффективные взаимоотношения бизнес-партнеров в цепях по ставок;

-   уменьшение числа дорожно-транспортных происшествий;

-   позитивное влияние на здоровье местных общностей. 

Несмотря на то, что проект «BestLog» концентрируется на продвижении экологически чистого транспорта при принятии логистических решений и УЦП, он по своему содержанию очень близок к идее интеграции трех ключевых макроэкономических факторов: экономической результативности, социальной и экологической ответственности бизнеса, что проиллюстрировано на рис. 2. 

 

Рис. 2. Синергетическая триада «передовых практик»

Подход «BestLog» основан на том, что интеграция социального, экологического и экономического принципов положительно влияет не только на состояние окружающей среды и общества, но также оказывает влияние на экономическую эффективность в долгосрочной перспективе. В разрезе данного проекта реализация на практике только экономических (финансовых) целей не принесет желаемых результатов, хотя также очень сложно представить себе подобную практику компаний (цепей поставок), ставящую перед собой только экологические и социальные ориентиры, без планов на экономический успех. Без сомнений, хорошая практика ставит перед собой экономические и экологические или экономические и социальные цели, в то время как передовая практика ориентируется на одновременный учет всех трех показателей (см. рис. 2).

Предполагается, что ориентация на «передовые практики» позволяет реализовать устойчивое развитие цепей поставок, увеличить долю рынка, выстроить доверительные отношения фокусной компании цепи поставок с покупателями и поставщиками, способствовать позитивному выделению собственного бренда из общей массы, улучшить моральный настрой сотрудников и повысить эффективность и продуктивность работы компании.  Особого упоминания заслуживает тот факт, что подобная ориентация снижает риски, избегая негативного общественного мнения, создавая хорошую социальную среду бизнеса.

Исследование компании «Prologis»

Несколько лет назад была опубликована серия из пяти докладов под заголовком "Лидирующие мировые тенденции в области цепочек поставок'', на базе исследовательского проекта, спонсированного компанией «Prologis» и проведенного Университетом Денвера[6]. Целью данного исследовательского проекта, в который вошли интервью с менеджерами высшего звена более чем пятидесяти крупных компаний, было попытаться осветить основные практики, соответствующие современным бизнес требованиям. В более глобальном масштабе данный исследовательский проект должен был определить методы, которыми передовые практики борются с современными проблемами в области логистики и УЦП. Термин «передовые», под которым авторы подразумевали «наиболее эффективные», не обязательно употреблялся поголовно во всех работах. Авторы разработали так называемые  "Десять заповедей", которые вытекали из интервью и могли быть интересны для дальнейшего изучения феномена УЦП в работе лидерами современного бизнеса[7].

  1. Центральное место в конкурентной стратегии большинства компаний заняла идеология УЦП.
  2. Руководители подразделений УЦП постоянно отмечали, что главную трудность в их деятельности создают постоянные изменения в цепях поставок, касающиеся как их сетевой структуры, так и бизнес-процессов.
  3. Имеется множество стратегий цепей поставок для сглаживания негативных эффектов аутсорсинга (из оффшорных зон) для уменьшения производственных циклов и улучшения обслуживания потребителей.
  4. Постоянно нарастающие требования при обслуживании клиентов приводят к необходимости динамичной перестройки цепей поставок.
  5. Многие руководители подразделений УЦП используют логистический цикл в качестве основного критерия для планирования и управления цепями поставок компании.
  6. Объединяющая стратегия, созданная для облегчения работы цепей поставок при совместной деятельности, стала ведущим элементом M&A сделок.
  7. Значительно увеличилось применение программного обеспечения для идентификации и полной диагностики сетевой структуры и процессов (системного ландшафта) цепей поставок.  
  8. Многие компании интегрируют ресурсы производства и распределения с целью сокращения разрыва между величиной материально-производственных запасов в цепи поставок и требованиями сервиса (доступности запасов) со стороны потребителей.
  9. Технологическое оборудование сетевой инфраструктуры цепей поставок, модернизированное в соответствии с последними инновациями в области складирования, дистрибьюции и систем управления складами и транспортом (WMS/TMS), больше не требует обеспечения дорогостоящими сопутствующими материалами.
  10. В связи с увеличивающимся количеством сделок по слиянию и поглощению компаний и ростом сотрудничества цепи поставок становятся все более глобальными.

В последних выпусках «Обзора цепей поставок компании Prologis»[8] были опубликованы более подробные результаты исследований, а также информация на тему УЦП в передовых бизнес-практиках, которые решают проблемы оффшорного аутсорсинга, растущей зависимости поставок от адекватного программного обеспечения, постоянно увеличивающихся требований к уровню обслуживания клиентов и необходимости  пересмотра стратегий цепей поставок.  

Исследование цепей поставок – «Совет MIT 2020»

Большое внимание к успеху таких компаний, как Toyota, Wal-Mart и Dell, способствовало тому, что менеджеры цепей поставок основных отраслей стали применять их опыт на практике, а также создавать новые практики работы в рамках собственных организаций. К сожалению, подобный принцип подражания передовым практикам редко дает хорошие результаты. Первоклассный подход компании Toyota к организации цепей поставок значительно отличается от того же в компаниях Dell и Wal-Mart's. Нельзя все мерить одной меркой:  видимое различие заключается даже не в том, что нельзя сравнивать автоматизированную систему управления складом (WMS) с сектором высоких технологий, а  в том, что сами компании работают в сильно отличающихся друг от друга сетях поставок и области их конкуренции не совпадают. Поэтому возникает более интересный вопрос: как точно определить отличную цепочку поставок?[9]

Центр SCM Массачусетского технологического института (МIT) постарался найти ответ на этот вопрос. В 2007 году им был запущен долгосрочный исследовательский проект под названием «Цепочка поставок 2020»  (Supply Chain 2020 (SC2020)). В цели проекта входило определение факторов, которые могут оказать значительное воздействии при достижении успеха в цепях поставок будущего. В рамках исследования также планировалось выявить инновационные процессы, которые смогут поддержать удачное развитие цепей поставок к 2020 году.

Сущность подхода «Совета MIT 2020» к проблеме передовых практик в УЦП находит отражение в двух принятых этой организацией гипотезах:

  • Положение № 1 – феномена «Передавая практика» не существует.
  • Положение № 2 – компании с отличной системой УЦП имеют стратегию, которая поддерживает, способствует повышению значимости и замещает значительную часть корпоративной стратегии.  С точки зрения финансового успеха компании уникальную важность представляют цепи поставок, которые ведут предприятие к победе над конкурентами.

Подход «Совета МIT 2020» к определению передовых практик в области цепочек поставок, обладает следующими характеристиками:

  • Большое количество собранной информации: интервью с представителями компаний, консультантами, изучение профессиональной литературы, данные о конкретной области бизнеса, информация о компании (цепи поставок) из печатных изданий.
  • "Передовые практики" не существуют: практика, независимо от того насколько она хороша, не эффективна, если она не способствует достижению поставленных компанией целей и не соответствует системе ее показателей эффективности (системе KPI).
  • Получение прибыли не всегда является основным критерием. Найдется много примеров компаний, которые на начальном этапе несли убытки, но их бизнес-стратегия всегда была ориентирована на УЦП (что и привело к успеху в будущем).

Компании Amazon, Apple, Cisco, Dell, IBM, McDonald's, Nokia, POSCO, P&G, и Wal-Mart определены MIT как несомненные лидеры. Согласно «Совету MIT 2020», критериями для определения лучшей цепи поставок компаний являются наличие:

  • четкой бизнес-стратегии, поддерживаемой стратегией УЦП;
  • дополнительной рабочей модели, которая обеспечивает выполнение основной бизнес-стратегии;
  • ориентации рабочей модели и бизнес-стратегии на достижение баланса поставленных целей;
  • направленности на ограниченное число звеньев (производственных и логистических объектов) в практике лучших цепей поставок.

Определяющим элементом успеха цепей поставок являются «цели работы» фокусной компании, которые указывают на то, что для нее важно. Они становятся мерами (измерителями), которые фокусная компания применяет с целью оценки KPI цепи поставок. При выборе измерителей компания должна ориентироваться на главный принцип в работе цепей поставок, а также на выбор наиболее удачного пути реализации рабочих целей для поддержания конкурентной стратегии. Рабочие цели при этом делятся на три группы:

1. Взаимоотношения с клиентами: доставки в срок, отличное качество выполнения заказов и т.д. Это касается тех компаний, которые работают в секторах с высокой валовой прибылью и коротким жизненным циклом продукции. Например: производство модной одежды, фармацевтической продукции, косметики, игрушек, компьютеров и т.д.

2. Эффективность: ключ к минимизации цен и увеличению продуктивности. В данную группу входят компании, работающие в секторах с низкой валовой прибылью. Например: пищевая промышленность и производство напитков, бытовая электронная техника, розничная торговля товарами повседневного спроса или промышленные поставки.

3. Использование активов компании: главным здесь является максимальная эффективность использования средств (активов) компании, оборудования или материально-производственных запасов. Например: бизнес сектора, которые характеризуются большими потоками капитала, автомобильное, нефтехимическое производство и производство полуфабрикатов.

Цепи поставок некоторых компаний, таких как Wal-Mart's и Dell,  должны обладать особой эффективностью, чтобы удерживать низкие цены и оставаться конкурентоспособными. Другие были созданы так, что их внимание должно быть сфокусировано на взаимоотношениях с клиентами, а не на ценах. Например, компания IBM, которая больше внимания уделяет поддержанию обратной связи с клиентами, чтобы добиться продаж своего высокодоходного товара и услуг (также путем удержания высокого уровня вложений и затрат на эксплуатацию). Компания вынуждена прибегать к таким мерам для того, чтобы максимизировать прибыль, потенциально наработанную за все время налаживания отношений с клиентами[10].

Следующая характеристика совершенной работы цепей поставок состоит в ограниченном количестве бизнес-практик, которые бы укрепляли друг друга и не выделялись из ряда рабочих ориентиров. Чтобы достичь идеальной цепочки поставок, нельзя попадаться в ловушку, пытаясь сделать все на очень высоком уровне, потому что в этом случае ничего не будет сделано хорошо. Чтобы быть отличной, цепь поставок концентрирует свои ресурсы на снижении наибольших статей затрат, и применяет только подходящие ресурсы к тем областям, которые не так важны для ее стратегии и работы. Практики должны быть последовательными, укрепляющими и взаимо-оптимизирующими. Они должны интегрироваться так, чтобы вся система разработанных практик работала лучше, чем каждая ее часть. К набору разработанных бизнес-практик можно применить сформулированный Майклом Портером термин - «система действий», которая необходима для удержания конкурентного преимущества[11].

В совершенных цепях поставок практика является «передовой», когда она свободно сочетается со всеми разработанными практиками производства или продаж для поддержания конкурентной стратегии. Из этого следует, что «передовое» качество зависит от характеристик отрасли, а также позиции среди конкурентов, на которую ориентируется фокусная компания цепи поставок. 

Список литературы:

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп.  + Интернет ресурс. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. - М.: Издательство Юрайт, 2014. – 479с.
  4. Chopra S. Supply Chain Management: strategy, planning and operations. – 3rd ed. Pearson Education Inc., 2007. – 536pp.
  5. Strategis Supply Chain Aligments. Best Practice in Supply Chain Management. Ed. by Gattona J. - Gower. UK, 1998. - 669 p.
  6. Supply Chain Management Best Practices (Wiley Best Practices) by David Blanchard (Apr 26, 2010).
  7. Supply Chain Management: A Logistics Perspective (with Printed Access Card) by John J. Supply Chain Management: A Logistics Perspective (with Printed Access Card) by John J. Coyle, C. Coyle, C. John Langley, Brian Gibson and Robert A. John Langley, Brian Gibson and Robert A. Novack (Apr 8, 2011) Novack (April 8, 2011).
  8. http://www.elabestlog.org
  9. http://www.prologis.com/
  1. Guide to Supply Chain Management: How Getting it Right Boosts Corporate Performance (Economist Books) (The Economist) by David Jacoby (Sep 9, 2009).
  1. ProLogis Research Releases New Report on Supply Chain Network Reconfigurations http://www.supplychainbrain.com
  2. Supply Chain 2020 Project - MIT Engineering Systems Division/esd.mit.edu/Headline/glscs/supply_chain_2020.html
  3. www.consilium.europa.eu/uedocs/cms.../139833.pdf
  4. ‎ Mapping the Global Future 2020 Project - Chatham House
  5. https://www.chathamhouse.org/sites/files/.../r2020.pdf

[1] The Gartner Supply Chain Top 25 for 2014: 2021615.mht

[6] ProLogis Research Releases New Report on Supply Chain Network Reconfigurations http://www.supplychainbrain.com

[7]Supply Chain Leaders Share their "Best Practices"for Managing their Major Challenges.- www.prologis.com

[9] MIT's SC2020 Project: The Essence of Excellence,Supply Chain Management.
Review, 2012, http://www.allbusiness.com/company-activities-management/operations

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА