Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОРЫ:  ЛУКИНСКИЙ В. С., СТРИМОВСКАЯ А.В. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Контроллинг

Аннотация 

Однозначного ответа на вопрос, что именно является драйвером современной логистики, на сегодня нет. По мнению практикующих специалистов, оптимальные решения в управлении цепями поставок могут быть сформированы исключительно в процессе физического продвижения ресурсов и готовой продукции. С точки зрения академической науки, вопрос оптимизации логистических функций и операций в единый интегрированный процесс происходит еще на этапе формирования бизнес-плана и теоретической разработки проекта доставки того или иного груза. Очевидно, что наиболее комплексный подход к решению проблемы повышения конкурентоспособности предприятий за счет эффективного управления логистикой может быть достигнут только в результате синергетического эффекта от объединения теоретических разработок и передового практического опыта. Такое утверждение во многом справедливо для ситуации, когда рынок насыщен товарами, а необходимость оптимизации ощущается не только на уровне логистических систем, но и для всех текущих операций в национальной и мировой экономике. 

Особенность современного этапа развития логистики и управления цепями поставок заключается в стремительной компьютеризации всего процесса передвижения материального и сопутствующего потоков от места возникновения до конечного потребителя. Это обусловлено возросшими масштабами производства и объемами мировой торговли, которая согласно данным ВТО (Всемирной торговой организации) выросла на 8% с начала текущего года. При этом в стремлении активно внедрить те или иные сложные программные решения необходимо понимать, что за каждым из них стоит комплексная система аналитических моделей и методов, на основе которых была разработана данная программа. Поэтому в контексте стремительного внедрения компьютерных технологий в цепь поставок необходимо уделять особое внимание применению аналитике в логистике, так как именно аналитические модели определяют базу новейших программных решений, а значит, помогают логистическому бизнесу расти, и день ото дня улучшать показатели.   

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Cолодовников В.В.

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Изменение рыночной конъюнктуры привело к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний. В статье приведены результаты проведенного автором исследования по систематизации и формализации специализированных подходов к управлению цепями поставок ведущих металлургических компаний и их взаимосвязей, сопоставлению этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF. В результате проведенного анализа формализованы основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли, включая: реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии; консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок; уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости; формализация методов и моделей планирования; определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   Отмечено, что необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Солодовников В. В. 

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Информационные технологии в логистике и SCM

Аннотация

В статье исследуется процесс планирования спроса в контексте дисциплины управления цепями поставок. Анализируется место рассматриваемого процесса в моделях SCOR и GSCF. Уточняются основные шаги планирования спроса: анализ и подготовка исторических данных; статистическое прогнозирование; корректировка прогноза с учетом экспертных оценок; согласование и утверждение прогноза; мониторинг качества прогноза и процесса. Исследуются подходы к организации структуры данных процесса, описывается терминология в этой области. Анализируются основные методы прогнозирования, включая: качественные/субъективные, причинно-следственные, анализ временных рядов. Систематизируются основные модели, используемые при прогнозировании спроса в цепях поставок. Отмечается важность мониторинга качества прогнозирования. Приводятся основные методики определения исключительных ситуаций рассматриваемого процесса. Формализуются ключевые требования к информационным системам планирования спроса. Приводится обзор известных программно-математических инструментов, предназначенных для поддержки процесса планирования спроса.  

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОРЫ: Зайцев Е. И., Бородулина С. А.

РУБРИКА  Контроллинг Корпоративная логистика сервисных компаний Надежность и устойчивость цепей поставок Провайдеры логистических услуг Терминология в логистике и SCM Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье рассматривается проблема количественных оценок важнейших для процессных моделей типа SCOR. Актуальность проблемы обусловлена ростом конкуренции на рынке логистических услуг и повышением требований потребителей к качеству выполнения логистических услуг. Рассматривается оригинальный алгоритм комплексной оценки  устойчивости бизнеса компании. 

Ключевые слова:  

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Колесников С.Н. - к.ф-м.н., доцент, Механико-математический факультет, Московский Государственный Университет им. Ломоносова (Россия, Москва)

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация

Современные технологии позволяют поставить вопрос об изменении подходов в анализе деятельности предприятий, применяя вместо традиционных, сильно упрощенных, подходов, современную математику.

Для этого необходимо изменить точку зрения на экономику как набор статических методик планирования и анализа, преобразовав ее в систему математического моделирования. Настоящая статья показывает потенциальную готовность контроллинга и управленческого учета и связанных с ним методик к данной трансформации.

Ключевые слова: математический подход информационная поддержка контроллинг управленческий учет система сбалансированных показателей SCOR бюджетирование качественный анализ теория бифуркаций

Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Солодовников В.В.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Контроллинг Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматриваются практические аспекты реорганизации системы управления компании с использованием модели SCOR. В качестве наглядного примера приведен опыт российской металлургической компании по производству труб. Проанализирована программа развития компании, отмечена необходимость в организации эффективной системы управления, отвечающая современным реалиям.

Рассмотрены ключевые этапы улучшений с описанием достигнутых результатов: разработка стратегической карты целей на основе принципов сбалансированной системы показателей; моделирование ключевых бизнес-процессов и их оптимизация в соответствии со стратегическими целями, включая определение метрик эффективности и проведение сравнительного анализа с мировыми лидерами; реформирование организационной структуры, включая проведение обучения персонала, подготовку предложения о системе мотивации на основе показателей эффективности; внедрение поддерживающих информационных систем.

В рамках разработки целевой модели процессов выделены ключевые консолидирующие бизнес процессы, необходимые для обеспечения выполнения основных операций. Отмечено, что каждому процессу дано определение на основе элементов модернизированной модели построения архитектуры предприятия Захмана.

Отмечено, что внедрение в трубной компании современных программных модулей Планирования и Составления Графиков Работы Оборудования (Advanced Planning and Scheduling - APS) позволило перейти к построению многоуровневых сквозных процессов управления цепями поставок, обеспечивающих уникальные конкурентные преимущества компании.

В заключении дано описание достигнутых результатов в целом в металлургической компании, приведены рекомендации по внедрению улучшений.

Ключевые слова: референтная модель операций цепи поставок SCOR система управления моделирование система сбалансированных показателей  BSC balanced scorecard контроллинг APS Advanced Planning and Scheduling стратегическая карта металлургия

 

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В., Черногоров А.В.

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация 

В статье проанализированы основные требования к системе контроллинга логистики и предложено использовать международный межотраслевой стандарт SCOR в качестве базовой методики проектированию такой системы. Предлагается использовать основные приемы и инструменты стандарта для моделирования бизнеса, идентификации основных категорий процессов и связей между ними, определения набора KPI стратегического  уровня, установки целевых значений KPI стратегического уровня, анализа узких мест в цепи поставок, определения направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов, оценки перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияния на показатели результативности процессов цепи поставок). Основные вехи проекта продемонстрированы на основе кейса  - разработка системы контроллинга для одного из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента.

Ключевые слова контроллинг SCOR логистика управление цепями поставок реинжиниринг бизнес-процессов бенчмаркинг KPI показатели эффективности метрики


Своевременное получения достоверной и актуальной информации о текущих процессах в цепи поставок с целью оперативного реагирования и/или принятия превентивных мер относительно рисковых ситуаций в бизнесе – необходимое условие успешного функционирования компаний в современной экономике, выбравших своей стратегией интенсивный путь развития, т.е. повышение рентабельности за счет «внутренних» резервов повышения эффективности (Рис. 1).

 

Рис. 1 Основные направления повышения эффективности

Еще одной, не менее приоритетной, задачей системы контроллинга является формирование информационной базы аудита логистической системы -  оценки ее эффективности на основе исторических данных и/или в сравнении с «лучшими практиками» (подробнее о бенчмаркинге см., например [4]) с целью  выработки управленческих решений на стратегическом и тактическом уровнях планирования, обеспечивающих конкурентоспособность компании на рынке за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок [1]. Система контроллинга логистики должна обеспечивать возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения  логистических функций/операций подразделениями компании,  степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренними и внешними потребителями; использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов, состояние и эффективность использования логистических мощностей и т.д.

 

Рис. 2 Иерархическая система KPI

При этом,  согласно последним исследованиям, российскими компаниями не уделяется данному вопросу должного внимания. В ходе российско-немецкого исследования логистического контроллинга[1] в 2011 г. [10], организованного совместно Международным центром логистики и Факультетом логистики Национального исследовательского университета Высшая Школа Экономики (НИУ ВШЭ, Москва)[2] и немецкой консалтинговой компанией «Barkawi Management Consultants»[3], специализирующейся на консультировании в области управления цепями поставок, сервиса послепродажного обслуживания и стратегического менеджмента, было опрошено около 300 респондентов – компаний, действующих на российском рынке. Были охвачены практически все типы участников цепи поставок различного масштаба деятельности (преимущественно с численностью персонала более 100 человек).  Один из выводов, который может быть сделан на основе полученных результатов (Рис. 3) – при высокой значимости задач  контроля/снижения издержек, повышения уровня сервиса и скорости реакции логистики в компании, более чем в половине компаний система контроллинга отсутствует, 31% компаний только делают первые шаги в данном направлении, при этом задачи по внедрению данной системы для оценки эффективности внутренней и внешней логистики отнюдь не являются приоритетными, занимая 9-е и 12-е места в «рейтинге» ключевых вопросов логистики (из 13).

Рис. 3 Результаты российско-немецкого исследования логистического контроллинга 2011 г. (фрагмент)

Все вышеперечисленное ставит высокие требования к методике, на основе которой будет осуществляться  разработка и внедрение системы контроллинга логистики в компании, и которая должная обеспечить системность, относительно невысокие затраты и минимальные риски проекта. Конечно, границы системы контроллинга (периодичность-степень детализации/достоверности, объекты учета и пр. - Рис. 4), инструментарная база, система сбора данных, набор KPI для оперативного мониторинга процессов и оценки производительности и результативности персонала будут индивидуальны для каждой компании, однако на этапе стратегического планирования и определения структуры KPI по укрупненным группам показателей целесообразно использование референтных моделей[4].

Рис. 4 Границы системы контроллинга

На сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок активно используется SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок)[14], разработанная известной международной организацией - Советом по цепям поставок(The Supply-Chain Council - SCC) с целью повышения эффективности анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов (более 200), модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетевых структур, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет описать и создать основу для планирования, контроллинга и совершенствования цепей поставок, как в рамках глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании. В контексте разработки системы контроллинга использование SCOR модели поможет решить следующие задачи (Рис. 5):

  • Моделирование бизнеса, идентификация основных категорий процессов и связей между ними
  • Определение набора KPI стратегического (и частично тактического) уровня
  • Установка целевых значений KPI стратегического уровня на основе бенчмаркинга
  • Анализ узких мест в цепи поставок
  • Определение направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов
  • Оценка перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияние на показатели результативности процессов цепи поставок)

 

Рис. 5 Этапы разработки системы логистического контроллинга

Процессная структура SCOR-модели, особенности ее методологии, а так же примеры использования для аудита бизнес-процессов цепях поставок представлены в работах [2, 3, 5, 6, 9, 11, 12, 13], в т.ч. и авторами настоящей статьи. Поэтому остановимся подробнее на структуре и характеристике   показателей эффективности, входящих в состав SCOR-модели.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (см. табл. 2.3) в SCOR условно разделяются на две группы:

I.     Показатели функционирования цепи (PerformanceAttributes) - сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, с их помощью лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей – аспектов функционирования цепи поставок:

  1. Надежность поставок в цепи при обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю[5].
  2. Отклик цепи поставок (длительность логистических циклов) - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  3. Маневренность (динамичность) цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  4. Затраты[6]цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок.
  5. Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами (основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом) в обеспечении удовлетворения спроса.

Показатели функционированияусловно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании) - Табл. 1.

Табл. 1 Структура показателей эффективности функционирования цепи поставок

 

II.          Метрики (Metrics). Метрики (система измеряемых показателей) предназначены для оценки возможности достижения стратегических решений, обозначенных в терминах показателей функционирования цепи. Это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (групп показателей):

Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или группы ключевых показателей деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 

Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.

Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики причин отклонений метрик второго уровня.

      Все метрики с первого по третий уровень SCOR-модели имеют иерархическую структуру и отражают состояние процессов соответствующего уровня декомпозиции. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рис. 6).

    Рис. 6 Взаимосвязь системы KPI в SCOR-модели с направлениями аудита цепей поставок

Далее рассмотрим пример последовательной реализации SCOR-модели при разработке системы контроллинга (в кейсе представлены только основные вехи проекта, название компании, как некоторые фактические данные, не влияющие на основные результаты проекта, изменены.).

КЕЙС

Общая характеристика цепи поставок

Компания «SSS» является одним из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента в Россию и страны СНГ, реализуя корпоративную стратегию интенсивного роста.  По данным Минпромторга сегодня  доля импортной медтехники доходит до 90%, при этом рынок поставщиков представлен в основном малыми и средними предприятиями: на самых крупных и диверсифицированных производителей (Johnson & Johnson, Siemens, GE Healthcare) в общих продажах медицинского оборудования и инструмента приходится не более 18%., к  2020 г. объем рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения - 300 млрд руб. в год.

Основными клиентами компании являются оптовые, розничные компании, аптечные сети, при этом 20% выручки обеспечивают продажи 6-ти постоянным клиентам, остальные (а их более 200) – менее 1% каждый.  Потребителями продукции являются коммерческие и государственные клиники, индивидуальные потребители.  Ассортимент – более 10 000 позиций, по продажи большинству из них имеют стохастический характер. Компания ориентирована на долгосрочные контракты с клиентами, устанавливая ограничения на минимальный объем закупки и срок контракта. Продукция доставляется в основном из Европы черед консолидационный склад. Доставка осуществляется автомобильным транспортом. Транспортировка большей части товаров требует соблюдения особых условий перевозки (Рис. 1).

Рис. 1 Логистическая система компании "SSS"

Процессы в цепи поставок компании -  двух типов «на склад» и «под заказ» (Рис. 2). Продукция категории «под заказ» - это обычно комплексное решение, включающее оборудование, закупаемое у сторонних организаций. Операционные логистические функции переданы на аутсорсинг, причем «на входе» предпочтение отдается провайдерам типа 3PL, при доставке продукции клиентам  – узкофункциональным посредникам.

Компания гарантирует высокое качество продукции, и если осуществляется возврат по браку, то это скрытые дефекты, выявленные в процессе эксплуатации, и осуществляется отзыв всей произведенной партии, осуществление возвратов данной категории координирует головной офис, региональным подразделениям компании необходимо только организовать доставку продукции от клиентов и обеспечить скорейшее замещение выбывшего оборудования. Вторая категория процессов реверсивной логистики связана с гарантийным обслуживанием и ремонтом оборудования, сервисные центры (они же занимаются установкой и тестированием сложных систем, обучением персонала медицинских учреждений) – это одно из направлений бизнеса компании, но представительство работает с ними на принципах, аналогичных системе взаимоотношений с независимыми подрядчиками.

 

Рис. 2 Потоковая диаграмма процессов цепи поставок "SSS"

Анализ системы планирования и учета

В компании «SSS» реализуется децентрализованный принцип управления бизнесами в разных странах, со стороны Головного офиса осуществляется разработка общекорпоративной, производственной и маркетинговой стратегии, контроль агрегированных финансовых показателей региональных представительств.  Организационная структура управления Представительства (Рис. 3) сочетает признаки дивизиональной, матричной и линейно-функциональной.

 

УЦП – управление цепями поставок

Рис. 3 Организационная структура управления Представительства (фрагмент)

Представители департамента продаж осуществляют функции по планированию спроса, продвижения продуктов на рынке, определения условий взаимодействия с клиентами, заключению и сопровождению договоров с клиентами. Департамент продаж состоит из четырех отделов: отдел планирования (группа контроля запасов осуществляет планирование запасов товаров категории «на склад», группа координации закупок – планирование и организацию пополнения запасов на складе и доставку и грузопереработку продукции «под заказ»), отдел клиентского сервиса (группа операционной логистики – контроль и организацию грузопереработки товаров на складе в Москве и доставку заказчикам, группы обслуживания и ремонта и по работе с претензиями – организация и координация реверсивных потоков), отделы таможенного контроля и сертификации.

В организационной структуре компании не имеется выделенного отдела контроллинга. Планирование, учёт, и корректировка показателей возложена на менеджеров департамента УЦП. Основными измеряемыми показателями являются затраты на оплату услуг логистических провайдеров, уровень товарных запасов на складе, уровень сервиса (совершенный заказ) клиентам. Отчётность обновляется раз в месяц силами самих менеджеров, ответственных за определённые операции. Раз в год проводится интервьюирование клиентов, полученная информация является основой для конкурентного бенчмаркинга. В течение месяца измеряются показатели – время доставки до клиента и время доставки от консолидационного склада до склада в Москве, процент доставленных грузов в сохранности, время таможенной очистки, время проводки клиентского заказ в системе, и только по двум последним  KPI установлены  нормативные значения, они же используются для оценки работы персонала. Основной контрольный показатель, оценивающий эффективность департамента УЦП в целом – соблюдение рамок бюджета для продукции «под заказ» и размер экономии для продукции «на склад».

Интеграция информационных систем с поставщиками услуг, головным офисом и поставщиками отсутствует, все данные передаются по электронной почте (Excel), иногда в виде сканированных документов, которые затем вручную заносятся в корпоративную систему. Так, данные WMS-системы складского оператора в Москве периодически выгружаются в txt-файл, а затем передаются по электронной почте и загружаются в SAP, если существует потребность в более актуальной информации, менеджер SSS формирует отдельный запрос. Существующая система учета не только требует больших временных затрат для ввода данных и их обновления, но и не способна обеспечить их вывод в стандартном формате, предоставляется неоперативно и не в полном объеме, часто возникают ошибки, связанные с человеческим фактором. Задачи оперативного планирования и принятия решения данная система не поддерживает, при том что, особенно выполнения комплексные проекты «под заказ», необходимо прогнозировать процессы по срокам и корректировать график выполнения отдельных операций, пересматривать потребности в ресурсах, соотнося ущерб от снижения сервиса с затратами на нивелирование рисков.

Последний проведенный опрос клиентов показал крайне неудовлетворительное качество доставки, срок выполнения заказа по товарам категории «на склад» и послепродажного обслуживания (90% респондентов отметили это как критические показатели работы SSS). Неудовлетворительный уровень сервиса в продукции «под заказ», где по большей части продажи организованы по тендерной системе, напрямую выражается в росте выплат по штрафам за нарушение срока доставки. А в условиях высокого уровня конкуренции на рынке становится критическим фактором успеха для компании.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность пересмотра системы контроллинга компании, которая должная обеспечивать связь между общекорпоративной и функциональными стратегиями, интеграцию различных уровней планирования и принятия решений, возможность оперативного мониторинга процессов в цепи поставок и внедрение адекватной системы мотивации персонала, проведение аудита процессов и контрагентов (посредников и субподрядчиков) и определение направлений совершенствования логистики.

Предварительным этапом разработки системы контроллинга является формализация логистической стратегии компании, анализ и совершенствование бизнес- процессов.

Формализация логистической стратегии компании

Оценка эластичности рентабельности активов компании (анализ осуществлялся на основе факторной модели Дюпон), показал более сильную зависимость итогового показателя от прироста выручки, чем затрат цепи поставок (вес 0,74 и 0,26 соответственно). Далее, на основе дерева целей были определены причинно-следственные связи между стратегическими целями и задачами компаниями и основными параметрами функционирования ЦП (Рис. 4). Балансировка нефинансовых показателей осуществлялась на основе метода априорного ранжирования. В итоге была сформирована SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России и осуществлена процедура бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу было выбрано Представительство компании в Южной Америке, в сравнении с которым оценивались внутренние параметры функционирования цепи поставок, наиболее сходного с объектом исследования по масштабу деятельности и факторам внутренней и внешней среды, для  оценки категории показателей, ориентированных, на клиента - ожидания потребителей. Результаты анализа приведены в Табл. 1.

 

Рис. 4 Дерево целей компании "SSS" (фрагмент)

Табл. 1 SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России (категория «под заказ»)

В результате детального анализа процессов обработки и планирования заказов клиентов, а так же процедур снабжения был предложен комплекс мероприятий, направленный на обеспечение прозрачности информации о запасах на складах поставщиков: внедрение системы EDI с ключевыми поставщиками и консолидационным складом, внедрение технологий кросс-докинг и RFID на складе логистического провайдера в Москве, позволяющих повысить оперативность выполнения заказов клиентов и актуальность информации о запасах на складе. А так же изменение процедуры приема заказов от клиентов по категории товара «на склад» с использованием WEB интерфейса, предусматривающего интеграцию с информационной системой компании, позволяющего автоматизировать часть операций, связанных с проверкой состояния счетов клиента и определения параметров заказа (сроки поставки с учетом наличных запасов), и формирования первичных документов (счет на оплату, накладные). Ожидается, что среднее время цикла выполнения заказа сократится в 2-3 раза.

Предложенные мероприятия позволят организовать мониторинг процессов цепи поставок практически в режиме реального времени с минимальной трудоемкостью сбора данных. Базой процессной модели цепи поставок, на основе которой разрабатывались регламенты и назначались контрольно-измерительные точки так же послужили референтные процессы SCOR.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  2. Иванова А.В., Каталова В.С., Самойленко С.В. Оптимизация логистических бизнес-процессов в цепи поставок парфюмерной компании//Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 44. C. 49—62
  3. Левина Т.В. Лучшие практики. SCOR-моделирование// Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 2. C. 88—94
  4. Левина Т.В. Лучшие практики. Бенчмаркинг// Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 47. C. 88—93
  5. Левина Т.В., Чапоргин А.А. SCOR-модель как инструмент проектирования эффективных цепей поставок в рамках сделок M&A// Современные технологии управления логистической инфраструктурой - II: Изд-во Эс-Си-Эм Консалтинг-Москва,, 2011. C. 119—135
  6. Сергеев В.И. Анализ цепей поставок с помощью SCOR-модели// Прикладная логистика, №5-6, 2011. – С. 29 - 41
  7. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах// «Логистика и управление цепями поставок», №3, 2005. – С. 56-69; №4, 2005. – С.60-83.
  8. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007. – С. 9-22
  9. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR модель// Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2005. – С. 56-71
  10. Сергеев В.И., Соломатин П.C. Российско-немецкое исследование логистического контроллинга// Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2011. – С. 69-77
  11. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель// Логистика и управление цепями поставок - №2, Апрель 2005 г. – С.64 – 75.
  12. Сергеев В.И. DCOR моделирование как развитие стандарта SCOR-модели// Логистика и управление цепями поставок - № 4, август 2008
  13. Черногоров А.В. Анализ добавленной ценности платформы В2В фокусной компании цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок - №3, Июнь 2005 г. – С.46 – 55.
  14. http://www.supply-chain.org

 ССЫЛКИ:

[1] http://www.mclog.ru/logistics-controlling-2011.php

[2] www.mclog.ru

[3] www.barkawi.com

[4] Референтная модель (Reference models) - модель эффективного делового процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации деловых процессов на других предприятиях.

[5] Аналог логистического микса – правила правило 7R. В оригинале “ensuring the availability of the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost” – источник: Coyle J.J., Bardi E. J., Langley C.J.J. The Management of Business Logistics, 5th ed. - St.Paul, MN: West Publishing Co., 1992. Р. 35. «Обеспечение наличия нужного продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». Перевод научного редактора (В.С.).

[6] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков незавершенного производства, готовой продукции на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (англ. «cost»).

Опубликовано №3 (44) июнь 2011 г.

АВТОРЫ: Иванова А.В., Каталова В.С., Самойленко С.В.

Научный руководитель: ст.преподаватель Т.В.Левина

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Аннотация

 Вниманию читателей предлагается проект, выполненный студентами Отделения логистики НИУ-ВШЭ, занявший первое место в конкурсе научно-исследовательских работ, проводимого в рамках Всероссийской конференции студентов и аспирантов, посвященной проблемам логистики и управления цепями поставок. Конференция проводится ежегодно в стенах Высшей Школы Экономики и объединяет представителей вузов России, а с этого года и стран СНГ (http://logistics.hse.ru/).

Ключевые слова: референтная модель операций цепи поставок  SCOR оптимизация бизнеспроцесс

 

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Управление цепями поставок

Аннотация

В статье рассматривается подход к распределению функций между смежными службами предприятия оптовой торговли при реализации процессов управления цепями поставок. Взяв за основу модель SCM Всемирного форума по цепям поставок, автор анализирует один из её ключевых бизнес-процессов - управление взаимоотношениями с клиентами и показывает роль функциональных подразделений компании в его планировании и выполнении

Ключевые слова: межфункциональная координация управление цепями поставок управление взаимоотношениями с клиентами Референтная модель операций в цепях поставок supply chain operations reference model SCOR Модель Всемирного форума по цепям поставок Global Supply Chain Forum GSCF Customer Relationship Management CRM

 


 Сегодня трудно встретить профессионального управленца, хоть раз не слышавшего словосочетание «Supply Chain Management» или «Управление цепями поставок». В развитых странах Запада данной модной концепции посвящается множество публикаций в научных и научно-популярных изданиях, конференций, семинаров, образовательных программ, учебников и учебных пособий (например, в популярном интернет-магазине «Amazon» предлагается более 2300 книг, в названии которых присутствует указанное словосочетание). Хорошо известно выражение, что в современном бизнесе за покупателя конкурируют уже не отдельные фирмы, а составленные из них цепи поставок (см., например,[5, с.245]). Следовательно, успех хозяйствующего субъекта напрямую определяется результатом функционирования той цепи, в которую он включён. Для отечественных компаний, равно как и для многих представителей научного сообщества нашей страны, управление цепями поставок представляется пока далёким будущим, мечтой, которая имеет мало отношения к текущей реальности.

Не отрицая проблем на пути межорганизационной интеграции и координации (чего стоит только необходимость открытого обмена информацией о затратах, планах продаж, мощностях организаций!), стоит отметить, что внедрение концепции SCM, в условиях глобализации рынков, прихода в Россию зарубежных игроков и ужесточения конкуренции является необходимостью уже сегодня. Откладывая SCM на «завтрашний» день, мы в очередной раз рискуем оказаться в дне «вчерашнем»!

Однако имеются вполне объективные сложности: каким образом может осуществляться УЦП, предполагающее процессное управление, компаниями, подавляющее большинство которых имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру? Совместимо ли вообще понятие SCM с подобным типом организационной структуры? Компании отвечают на этот далеко не праздный вопрос по-разному. Кто-то пытается создать «с нуля» департамент управления цепями поставок и «вписать» его в «прокрустово ложе» прежней организационной структуры. Подобные попытки часто приводят к тому, что новое подразделение становится просто ещё одной функциональной службой, отвечающей лишь за отдельные этапы бизнес-процессов и не имеющей полномочий (либо располагающей очень ограниченными полномочиями) по внутрифирменной, а тем более по межорганизационной координации. Иногда такие действия приводят к возникновению весьма забавных конфигураций. Так, у одного из сетевых розничных операторов, отдел управления цепями поставок находился в составе службы логистики, что, конечно, никак не отвечает духу SCM и характеризует глубину понимания этой концепции создателями организационной структуры.

С другой стороны, радикальное изменение организационной структуры в сжатые сроки с целью быстрого перехода на процессное управление может натолкнуться на серьёзное сопротивление персонала, привести к возникновению межфункциональных и межличностных конфликтов и, в конечном счёте, к снижению эффективности работы фирмы. Возможным решением данной проблемы может стать постепенное внедрение SCM с сохранением (по крайней мере, на первых порах) привычной линейно-функциональной организационной структуры управления и её поэтапной корректировкой с целью повышения гибкости и приобретения «процессного» характера. В рамках такой модели первоначальным субъектом управления процессами SCM может стать группа, состоящая из представителей основных функциональных подразделений компании. Впоследствии в эту группу могут быть включены выделенные сотрудники ключевых контрагентов организации в цепи поставок. Вне зависимости от типа субъекта управления цепями поставок, возникает очевидная необходимость определения роли каждого из организационных подразделений в реализации процессов SCM. Разработке подхода к решению данной задачи и будет посвящена настоящая статья.    

Существует множество толкований термина «управление цепями поставок» и ряд моделей, которые описывают соответствующие бизнес-процессы. К числу наиболее известных моделей можно отнести следующие:

  1. Референтная модель операций в цепях поставок (Supply Chain Operations Reference Model – далее модель SCOR), разработанная международным Советом по цепям поставок.
  2. Модель Всемирного форума по цепям поставок (Global Supply Chain Forum – далее модель GSCF).   

Модель SCOR включает пять основных бизнес-процессов, выполняемых в цепях поставок:

- Планирование

- Снабжение

- Производство

- Доставка

- Возврат.

Каждый из перечисленных процессов рассматривается на четырёх уровнях детализации (см., например, [3]). На первом уровне определяется количество цепей поставок, а также метрики, используемые для оценки эффективности их функционирования. Второй уровень предполагает определение процессных категорий или конфигураций. Третий уровень определяет ключевые виды деятельности (вместе с их «входами» и «выходами») внутри каждой из конфигураций. На четвёртом уровне формируются процедуры внедрения усовершенствований в цепи поставок организации.

Каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трёх компонентов: реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и анализа лучшей практики. Методы реинжиниринга бизнес-процессов используются для рационализации существующих процессов и приведения их в состояние «как должно быть» (с учётом образцов планирования, снабжения, производства, доставки и возврата продукции). Процедура бенчмаркинга нужна для определения целевых значений метрик операционной деятельности в рамках бизнес-процессов в статусе «как должно быть». Лучшая практика, то есть, управленческие решения, технологии и программное обеспечение, используемые компаниями-лидерами в своих областях деятельности, необходима для выявления возможных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и определения пути (способов) их внедрения.

В рамках модели GSCF управление цепями поставок определяется как: «интеграция ключевых бизнес-процессов от конечного потребителя до исходных поставщиков, которые (процессы) обеспечивают продукты, услуги и информацию, представляющие ценность для клиентов и других заинтересованных лиц» [7].                    Осуществление SCM, по мнению разработчиков модели, связано с тремя основными элементами: сетевой структурой цепи поставок, её бизнес-процессами и управленческой деятельностью.

 Модель GSCF предполагает выделение следующих основных бизнес-процессов:

  1. Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)
  2. Управление обслуживанием клиентов (Customer Service Management – CSM)
  3. Управление спросом (Demand Management – DM)
  4. Выполнение заказов (Order Fulfillment – FM)
  5. Управление материальным потоком в производстве (Manufacturing Flow Management – MFM)
  6. Управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management – SRM)
  7. Разработка и коммерциализация продукта (Product Development and Commercialization - PDC)
  8. Управление возвратами (Returns Management – RM).

Каждый из восьми процессов состоит из ряда этапов и, по сути, является как межфункциональным, так и межорганизационным. Управление процессами осуществляется группами, в которые входят представители основных функциональных подразделений организации.

Помимо охарактеризованных выше моделей SCM, существует и ряд менее известных разработок, к числу которых можно отнести:

  • Модель Сривастава, Шервани и Фэхи [13]

 В модели выделены три бизнес-процесса: управление взаимоотношениями с клиентами, управление разработкой продукта и управление цепями поставок. По мнению авторов, наибольшая потребность в межфункциональной координации возникает при управлении разработкой нового продукта. Чтобы показать важность координационной деятельности, создатели модели даже выделяют подпроцесс под названием «идентификация и управление внутренними межфункциональными взаимоотношениями». Существенными недостатками данной модели являются слишком узкий набор выделяемых бизнес-процессов и отсутствие рассмотрения роли функциональных подразделений компании в их реализации (авторы анализируют только роль службы маркетинга в осуществлении трёх выделенных процессов). Указанные упущения, а также недостаточный уровень детализации модели не позволяют включить её в дальнейшее сравнение.

  • Модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка [4]. Данная модель SCM основывается на трёх аспектах: операционном, планирования и контроля, а также поведенческом. Позднее доработанная Мельником, Стэнком и Клоссом [8]  модель стала включать восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство (изготовление), доставку, разработку/изменение продукта, управление мощностями, проектирование/изменение процесса и измерение (результатов). К сожалению, авторы не дают детального описания каждого из перечисленных процессов, что, как и в случае с предыдущей разработкой, не даёт возможности учесть её в последующем выборе. Тем не менее, интересно отметить, что четыре из восьми бизнес-процессов (планирование, приобретение, производство и доставка) очень напоминают процессы, включённые в модель SCOR.   
  • Модель Ментцера [9, 10, 11] фокусируется на межфункциональном воздействии внутри компании и на развитии взаимоотношений с другими участниками цепи поставок. Но и в этом случае бизнес-процессы SCM не детализируются, из-за чего данная модель не будет включена в дальнейшее исследование.

Таким образом, получается, что только авторы GSCF и SCOR моделей предлагают достаточно детально описанные бизнес-процессы, которые могут использоваться менеджментом для достижения межфункциональной интеграции и координации. Несмотря на некоторое сходство в конечных целях, указанные модели отражают различные подходы к управлению цепями поставок, сопоставление которых представляет как теоретический, так и практический интерес.

Для сравнения двух моделей (и лежащих в их основе подходов) можно использовать следующие критерии:

  1. Масштаб и охват модели – учёт корпоративной и функциональных стратегий организации (стратегического уровня принятия решений), а также широта набора включаемых в модель видов деятельности.
  2. Характер межфункциональных связей.
  3. Характер межорганизационных связей.
  4. Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта.

Проведём краткое сравнение двух моделей (GSCF и SCOR) по каждому из перечисленных критериев.

Масштаб и охват модели

В модели GSCF каждый из бизнес-процессов тесно связан с корпоративной  и функциональными стратегиями (каждый из процессов начинается с анализа соответствующих стратегий).

Процессы в модели SCOR основаны на операционной стратегии [3]. Несмотря на то, что операционная стратегия должна основываться на корпоративной и согласовываться с другими функциональными стратегиями, SCOR напрямую последние не рассматривает.

Модель GSCF охватывает широкий спектр видов деятельности, нацеленных на определение, развитие и поддержание ключевых взаимоотношений как с клиентами, так и с поставщиками.

Модель SCOR включает виды деятельности, непосредственно связанные с движением материального потока. При этом «неохваченными» остаются такие рабочие области, как, например, продажи и маркетинг (создание спроса), исследования и разработка технологий, развитие продуктов, некоторые элементы послепродажного обслуживания клиентов.    

Характер межфункциональных связей

SCOR и GSCF сходны в отстаивании необходимости тесных межфункциональных связей и понимании того, что бизнес-процессы не статут заменой корпоративных функций. Однако отличия состоят в количестве корпоративных функций, включённых в каждую из моделей, равно как и в характере межфункциональных отношений.

Реализация GSCF предполагает создание команд, включающих представителей функциональных подразделений организации, вовлечённых в тот или иной бизнес-процесс (например, служб маркетинга, продаж, закупок, производства, логистики). Такой подход к управлению бизнес-процессами позволяет осуществлять интенсивный обмен опытом и обеспечивать принятие решений, имеющих позитивный эффект для всей организации как системы, а не только для её отдельных частей.

В случае модели SCOR акцент делается на связь между тремя функциями в компании: закупки, производства и логистики. При этом межфункциональные отношения характеризуются использованием информационных и коммуникационных технологий с целью «сжатия» длительности бизнес-процессов и обеспечения доступности данных тогда, когда они необходимы. Следовательно, SCOR фокусируется на информационном взаимодействии подразделений организации.

По мнению ряда специалистов в области менеджмента (см., например, [6, 12], межфункциональная интеграция подразумевает совокупность информационного взаимодействия и сотрудничества служб компании. Если в SCOR-модели упор делается на первую составляющую в этой формуле, то GSCF нацелена на комплексную интеграцию корпоративных функций (то есть, в расчёт принимается и аспект сотрудничества организационных подразделений).

Характер межорганизационных связей

В модели GSCF межорганизационные связи координируются через процессы управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками. Взаимосвязи CRM, SRM и остальных шести процессов ориентированы не только на информационный обмен между компаниями в цепи поставок, но и, что более важно, нацелены на поиск и идентификацию возможностей повышения экономической эффективности, а также улучшения предложений товаров и услуг.  

В рамках SCOR поставщики и покупатели связаны процессами доставки (со стороны продавца) и снабжения (со стороны клиента). Кроме того, необходимо отметить связь по возвратному потоку (через процессы снабжение-возврат у покупателя и доставка-возврат у поставщика). Процессы и подпроцессы в SCOR-модели носят ярко выраженный трансакционный характер. Так, например, процесс производства включает в себя такие трансакционные виды деятельности, как составление графиков (расписаний) и упаковка. В то же время, в модели GSCF процесс управления материальным потоком в производстве подразумевает не только трансакции, но и такие этапы, как определение необходимой гибкости производственных мощностей и границ «выталкивающей»/«вытягивающей» технологии.

Таким образом, можно заметить, что межорганизационные связи в модели SCOR имеют трансакционный характер, а в модели GSCF ориентированы на построение взаимоотношений (подразумевающие далеко не только трансакционный аспект).

Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта

Как известно, у менеджеров есть четыре основных пути («рычага») создания экономического эффекта: увеличение выручки, сокращение операционных затрат, уменьшение величины текущих активов и повышение эффективности использования активов. Две анализируемых модели предлагают разные подходы к измерению вклада управления цепями поставок в создание экономического эффекта.

В модели GSCF операционные метрики «привязываются» к экономической добавленной стоимости для компании (далее EVA – Economic Value Added), а также к отчётам по прибыльности для клиентов и поставщиков. Следовательно, «краеугольным камнем» в успешном внедрении GSCF является нахождение возможностей увеличения прибыли при рассмотрении всех видов деятельности, как внутри компании, так и у партнёров по цепи поставок. Это диктует необходимость разработки отчётов по прибыльности, в которых содержится информация об экономическом эффекте, создаваемым каждым ключевым поставщиком для своего клиента, равно как и клиентом – для каждого из своих ключевых поставщиков.

В SCOR-модели упор делается на операционную эффективность (прежде всего, на сокращение издержек и улучшение использования активов). Конечно, при этом упрощается сама задача измерения экономического эффекта, поскольку можно с гораздо большей объективностью определить экономию от реализации конкретной программы сокращения расходов, нежели оценить отклик сегмента клиентов на улучшение сервиса, дополнительные маркетинговые усилия или выпуск нового продукта.    

Результаты сравнения SCOR и GSCF приведены в табл. 1. 

Таблица 1

Сравнение моделей GSCF и SCOR

Критерий сравнения

GSCF

SCOR

Масштаб и охват модели

Связь со стратегиями

Связь с корпоративной и функциональными стратегиями

Связь с операционной стратегией

Широта набора видов деятельности

Все виды деятельности, связанные с успешным выполнением восьми бизнес-процессов

Все трансакционные виды деятельности, связанные с планированием спроса и предложения, снабжением, производством, распределением и логистикой возвратных потоков

Характер внутрифирменных связей

Межфункциональная интеграция в рамках всей организации

Межфункциональное взаимодействие и информационный обмен

Характер межфирменных связей

Управление взаимоотношениями

Трансакции

Драйверы создания экономического эффекта

Факторы, увеличивающие экономическую добавленную стоимость

Факторы сокращения затрат и улучшения использования активов

По итогам проведённого сравнения двух подходов к SCM по перечисленным выше критериям, для дальнейшего рассмотрения была выбрана модель GSCF как носящая более комплексный и системный характер, непосредственно связанная со стратегическим уровнем принятия решений и охватывающая более широкий набор видов деятельности. 

Основываясь на выбранной модели и учитывая разработки отечественных специалистов в области логистики и SCM (что подразумевает возможность некоторой корректировки исходной модели), попробуем предложить рациональное распределение функций между службами компании при осуществлении процессов управления цепями поставок. Для определённости, возьмём предприятие оптовой торговли по следующим причинам:

- Зачастую оптовые компании функционируют в условиях острой конкуренции и большей неопределённости по сравнению с производственными предприятиями (следовательно, требуется более быстрая реакция на изменение характеристик независимого спроса).

- Оптовое звено в цепи поставок может испытывать «давление» как со стороны производителя, так и со стороны активно развивающейся и набирающей силу сетевой розницы. Подобное положение дел приводит к долгосрочному снижению рентабельности оптовой фирмы, а, в худшем случае, и к «выдавливанию» её с рынка. Выживание и повышение эффективности работы оптового предприятия возможно, в частности, за счёт перехода от конкурентных к кооперативным взаимоотношениям  в цепи поставок (см., например, [1]) (что справедливо как для внутренней по отношению к фирме, так и для внешней её части), предоставления услуг добавленной ценности контрагентам в логистической сети.

- Эффективное взаимодействие подразделений оптовых торговых компаний между собой и с «внешним миром» способно принести ощутимую выгоду и всей логистической системе (ЛС), участниками которой они являются. Потенциал повышения конкурентоспособности такой системы во многом связан с сокращением совокупных логистических издержек. По мнению О.В. Юдаковой [2], на функциональную область распределения приходится около 40% общих резервов экономии средств за счёт совершенствования процессов управления материальными потоками, в то время как на производство – только 10%. По исследованиям компании «Deloitte & Touche», издержки, связанные с распределением, могут составлять до 35% цены товара.

Выделим основные функциональные подразделения организации, которые могут участвовать в процессах SCM. К таковым в оптовой торговой компании с типичной линейно-функциональной организационной структурой управления можно отнести следующие службы: 

  • закупок[1]
  • маркетинга
  • продаж
  • логистики
  • финансов.

Для рационального распределения функций между указанными службами, рекомендуется принимать во внимание следующие основные признаки:

  1. Наличие у подразделения опыта и квалификации в определённой сфере деятельности.
  2. Выполнение подразделением тесно связанных с новой функцией видов деятельности.
  3. Наличие у подразделения ресурсов (технических, информационных, финансовых) для выполнения функции.
  4. Отсутствие (низкая вероятность возникновения) конфликта интересов подразделения и организации при выполнении новой функции.      

Руководствуясь этими признаками, рассмотрим возможное распределение функций между смежными службами оптовой торговой компании в рамках одного из наиболее важных процессов SCM – управления взаимоотношениями с клиентами. Данный процесс (наряду с управлением взаимоотношениями с поставщиками) формирует ключевые межорганизационные связи в цепи поставок, с учётом которых осуществляется координация остальных перечисленных выше процессов управления цепями поставок. Таким образом, содержание понятия «CRM» значительно шире, чем информационная система (модуль), позволяющая производить учёт контактов с клиентами и регистрировать их предпочтения. Целями процесса управления взаимоотношениями с клиентами являются сегментация покупателей в зависимости от их ценности для компании, а также повышение лояльности контрагентов за счёт предоставления им кастомизированных товаров и услуг.

Каждый из ключевых процессов управления цепями поставок в модели GSCF имеет два уровня рассмотрения и анализа. На первом уровне происходит планирование процесса, на втором – его выполнение[2].

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)

Этапы планирования процесса CRM:

1)      Анализ корпоративной и маркетинговой стратегии компании

2)      Определение критериев для сегментации клиентов

3)      Разработка руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису

4)      Разработка системы метрик процесса

5)      Разработка руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с клиентами.

Кратко охарактеризуем суть каждого из приведённых выше этапов.

На основе анализа корпоративной и маркетинговой стратегии компании определяются рынки сбыта и намечаются укрупнённые целевые группы потребителей, являющиеся ключевыми для успеха организации как в настоящее время, так и в перспективе. Основную роль в реализации этого этапа играет служба маркетинга, в задачи которой входит исследование рынков и характеристик спроса клиентов. Свою «лепту» вносит и служба продаж, предоставляющая маркетингу необходимую для анализа информацию о существующих покупателях продукции фирмы. На этом же этапе определяется рыночное позиционирование фирмы (служба маркетинга). Ещё одним результатом рассматриваемого подпроцесса является определение типа каналов сбыта (служба маркетинга). 

Ключевым участником этапа определения критериев сегментации клиентов является также служба маркетинга (при этом критерии могут предлагаться службами логистики, финансов, продаж). В качестве возможных критериев могут рассматриваться, например, следующие: прибыльность, рост продаж, выручка, конкурентное позиционирование, цели по доле рынка/внедрению на рынок, соответствие выбранным каналам сбыта, тип покупательского поведения и т.п. Выбор критериев должен производиться таким образом, чтобы на его основе можно было в дальнейшем чётко выделить ключевых клиентов (для которых необходимо разрабатывать индивидуальные соглашения по продукту и сервису – далее СПС) и группы прочих покупателей (для каждой из которых будет сформировано своё стандартное СПС). 

Этап разработки руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису включает:

  • Определение альтернативных вариантов дифференциации продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам.  Сбор информации о заинтересованности клиентов в дифференциации продуктов и услуг осуществляет служба продаж (по имеющимся покупателям) и служба маркетинга (по потенциальным контрагентам), изучение полученной информации и идентификацию вариантов дифференциации – маркетинговое подразделение компании. Служба логистики (аналитический отдел) оценивает возможности логистической инфраструктуры в части обеспечения различных уровней дифференциации (в соответствии с разработанными маркетингом вариантами).  
  • Разработка модели выбора варианта дифференциации. Финансовое подразделение компании, на основе информации, полученной от аналитического отдела службы логистики (дополнительные логистические издержки, связанные с осуществлением альтернативных вариантов дифференциации) и службы закупок (дополнительные расходы на закупку модифицированных продуктов у поставщиков) разрабатывает экономическую модель, позволяющую оценить эффект от дифференциации и выбрать тот или иной её вариант в зависимости от потенциальной дополнительной доходности клиентов (их групп-сегментов рынка) при предоставлении им кастомизированных продуктов или услуг.

Разработка системы метрик процесса  предполагает выделение показателей, характеризующих эффективность управления взаимоотношениями с клиентами. Данные показатели должны быть тесно связаны с прибыльностью клиентов для компании, равно как и наоборот, отражать прибыльность предприятия оптовой торговли для его покупателей. Процессные метрики предлагаются службами маркетинга, продаж, логистики (аналитический отдел и отдел управления запасами), финансов. Задача финансового отдела - «привязать» показатели эффективности рассматриваемого процесса к интегральной метрике – экономической добавленной стоимости. Межфункциональная группа, разрабатывающая метрики CRM должна проследить, чтобы они не вступали в противоречие с показателями эффективности других «сквозных» процессов управления цепями поставок.

Планирование деятельности в сфере управления взаимоотношениями с клиентами должно охватывать и разработку руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с покупателями. Подобные руководящие указания должны отвечать на следующие вопросы:

  •  Пропорции разделения эффекта с клиентами
  •  Период времени, в течение которого будет производиться разделение эффекта
  •  Набор выгод от сотрудничества/связанных с сотрудничеством затрат, который должен быть включён в соглашение о разделении эффекта
  •  Подход к распределению капитальных расходов
  •  Начальная точка (исходное состояние дел), от которой надлежит отсчитывать экономию от сотрудничества с клиентами
  •  Процесс измерения полученной ценности и понесённых расходов
  •  Процедура подтверждения/обоснования полученных цифр
  •  Периодичность рассмотрения вопроса о разделении эффекта и т.п.

Ключевую роль в подготовке вариантов разделения полученных от сотрудничества преимуществ играет служба маркетинга, в обсуждении их с клиентами – подразделение продаж.

Этапы выполнения процесса CRM включают:

1)      Сегментацию клиентов

2)      Формирование управленческих команд по ключевым клиентам/сегментам покупателей

3)      Анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей

4)      Определение возможностей по улучшению процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей

5)      Разработку соглашений по продукту и сервису

6)      Управление выполнением соглашений по продукту и сервису

7)      Измерение результатов процесса и создание отчётов о прибыльности.

Служба маркетинга производит  оценку доходности покупателей (как по состоянию на текущий момент времени, так и на перспективу). Информация пологистическим издержкам на обслуживание клиентов (фактические и прогнозные значения), для оценки прибыльности контрагентов, готовится аналитическим отделом службы логистики. На основе данных от служб маркетинга и логистики, финансовое подразделение оценивает текущую и перспективную прибыльность клиентов. Полученные оценки прибыльности покупателей передаются службе маркетинга, которая осуществляет сегментацию клиентов по данному показателю и выработанным ранее критериям. Результатом этапа является выделение ключевых клиентов и групп остальных покупателей, характеризующихся схожими значениями используемых для сегментации признаков.

По каждому ключевому клиенту/сегменту покупателей формируется межфункциональная команда, отвечающая за взаимодействие с соответствующими контрагентами. Менеджером каждой из команд становится сотрудник отдела продаж, членами – специалисты служб маркетинга, логистики, закупок, финансов, информационных технологий. Команды собираются по мере необходимости (например, для формирования и обсуждения с клиентами соглашений по продукту и сервису). Основную часть времени участники команды заняты в своих функциональных подразделениях.

На следующем этапе проводится анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей. Основной вклад в осуществление этой деятельности вносит служба маркетинга. Её сотрудники анализируют ассортимент закупаемой клиентами продукции, оценивают существующую и потенциальную динамику продаж, позиционирование контрагентов в отрасли и т.п. Однако ключевой задачей такого анализа является выявление потребностей клиентов, в частности, тех из них, которые в настоящее время, по мнению последних, удовлетворяются не в полной мере.

На основе результатов анализа, участники межфункциональных команд определяют возможности улучшения процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей. Аналитический отдел службы логистики, равно как и другие подразделения компании, готовит и выносит на обсуждение предложения по снижению издержек, повышению уровня качества сервиса и увеличению продаж.

Важной задачей межфункциональных команд является и разработка соглашений по продукту и сервису (СПС). В документе могут фиксироваться условия заказа и поставки товара, ассортимент и уровни качества предоставляемых клиенту услуг, действия в случае задержки выполнения заказа, участие компании-поставщика в продвижении реализуемой ею продукции (возможности и условия проведения совместных маркетинговых акций), контактные данные сторон и т.п. В соглашение с ключевыми клиентами обязательно должны быть включены планы межорганизационных коммуникаций и непрерывного совершенствования процесса взаимодействия. Основная задача СПС – согласовать потребности покупателя с возможностями фирмы, поставляющей ему товары и услуги, а также целями последней по прибыльности её контрагентов. На основе разработанной ранее модели оценки экономического эффекта от различных вариантов дифференциации (в которую подставляются оценки службы маркетинга относительно доходности разных категорий клиентов), с учётом предложений по улучшению процесса работы с покупателями, формируется первоначальный вариант соглашения по продукту и сервису. Роль службы логистики (аналитического отдела и подразделения управления запасами) состоит в уточнении информации по возможностям выполнения условий СПС и связанным с этим логистическим издержкам. Выбор оптимального варианта дифференциации осуществляется совместно службой маркетинга и аналитическим отделом службы логистики, ответственность за формирование соглашения в целом несёт подразделение маркетинга. Подготовленный проект СПС обсуждается и согласовывается с представителями подразделений-участников межфункциональной группы. Согласованный внутри компании вариант соглашения обсуждается с представителями организации-ключевого клиента (основной участник обсуждения со стороны фирмы-поставщика – служба продаж). При необходимости, СПС корректируется (с обязательным обсуждением изменений в рамках соответствующей межфункциональной группы) и доводится до приемлемого обеими сторонами состояния. Результатом этапа является согласование бизнес-целей предприятия оптовой торговли и его клиентов, формирование реалистичных ожиданий с каждой из сторон и повышение уровня взаимного доверия партнёров по цепи поставок.

Для каждого из сегментов покупателей, не относящихся к категории ключевых, формируется свой типовой СПС, который предъявляется клиентам (сотрудниками службы продаж) в качестве обязательного условия дальнейшего взаимодействия.

Управление выполнением соглашений по продукту и сервису предполагает:

  • Составление плана выполнения СПС (каждое из подразделений-участников процесса определяет перечень мероприятий, необходимых для обеспечения выполнения СПС; меры согласовываются в рамках межфункциональной группы с учётом утверждённых финансовых ограничений (отслеживание выполнения ограничений – финансовый отдел))
  • Мониторинг выполнения СПС (основная роль – служба продаж)
  • Проведение регулярных встреч с представителями компаний-ключевых клиентов для определения прогресса в реализации СПС и идентификации возможностей дальнейшего совершенствования межорганизационного сотрудничества (основной участник-служба продаж).

Функциональные подразделения компании (службы маркетинга, продаж, логистики, финансов) осуществляют измерение результатов процесса CRM в соответствии с предложенными ими на этапе планирования метриками. Финансовый отдел формирует отчёты по прибыльности клиентов для торговой компании и, наоборот, по прибыльности организации-поставщика для своих покупателей. Первый тип отчётов используется для внутреннего анализа и выделения приоритетных (ключевых) клиентов с целью предоставления им услуг добавленной ценности. Отчёты второй категории передаются сотрудниками службы продаж соответствующим покупателям и применяются в качестве одного из стимулов к укреплению межорганизационного взаимодействия в цепи поставок.  

Преимуществом предложенной схемы распределения ответственности в модели GSCF (которая была рассмотрена на примере процесса CRM) является возможность её применения в организации с традиционным линейно-функциональным типом организационной структуры управления (к коим относится подавляющее большинство компаний, работающих как в России, так и за рубежом). Внедрение модели не требует радикальной перестройки организационной структуры фирмы, которая может быть весьма болезненной для давно существующего бизнеса и являться источником многих конфликтных ситуаций. На начальном этапе реализация процессов SCM осуществляется межфункциональными группами (в которые могут быть привлечены представители ключевых партнёров по цепи поставок, в этом случае они становятся межорганизационными командами) с чётко определёнными функциями, полномочиями и ответственностью каждого из участников. В дальнейшем, по мере «привыкания» и адаптации персонала компании к процессным формам управления, может быть создан департамент управления цепями поставок, подразделения/сотрудники которого станут владельцами соответствующих процессов.

 Литература:

1. Кротов К.В., Кущ С.П., Смирнова М.М. Маркетинг взаимоотношений в управлении цепями поставок//Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6. № 2.

2. Юдакова О.В. Логистизация закупочно-торговой деятельности оптовых посреднических организаций. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. СГЭУ, 2001.

3. Bolstorff P., Rosenbaum R. (2003). Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. AMACOM Div American Mgmt Assn

4. Bowersox D., Closs D., Stank T. (1999), 21ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Chicago, IL: Council of Logistics Management

5. Christopher M. 1998. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improve Services. Financial Times/Pitman: London, p. 245.

6. Gupta A., Raj S., Wilemon D. (1986), “A Model of Studying R&D-Marketing Interface in the Product Innovation Process,” Journal of Marketing, 50 (April), pp. 7-17.

7. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004

8. Melnyk S., Stank T., Closs D. (2000) “Supply Chain Management at MichiganStateUniversity: The Journey and the Lessons Learned”, Production and Inventory Management Journal, Vol. 41, No. 3, pp. 13-18.

9. Mentzer J. (2004), Fundamentals of Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications

10. Mentzer T., Ed. (2001), Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

11. Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z. (2001), “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2. pp. 1-25.

12. Song M., Parry M. (1993), “R&D-Marketing Integration in Japanese High-Technology Firms: Hypotheses and Empirical Evidence,” Journal of the Academy of Marketing Science, 21 (Spring), pp. 125-133.

13. Srivastava R., Shervani T., Fahey L. (1999), “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp. 168-179.


[1] Может входить в состав службы логистики

[2] Авторы модели называют первый уровень стратегическим, а второй – операционным, но, по нашему мнению, такая терминология не вполне точна.

Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА